字節(jié)跳動(dòng)是如何給來自全球三十多個(gè)國家的11萬員工打績效的？

僅從 2017 年至今，這家公司的員工數(shù)便從幾千人迅速增長至 11 萬人。 可以預(yù)見的是，如果沒有好的績效評(píng)價(jià)體系，那么管理能力的規(guī)?；瘜⒊蔀槭旨值膯栴}。

“你很難給十多個(gè)國家的同事培訓(xùn)，你也很難給幾千甚至上萬的管理者去講怎么做績效管理，我們當(dāng)時(shí)就認(rèn)為，公司的高速發(fā)展，必然要用一個(gè)高效的工具和系統(tǒng)來承載我們的績效管理理念、方法與實(shí)踐?！弊止?jié)員工表示。

五年前，為了應(yīng)對(duì)這些問題，字節(jié)跳動(dòng)開始在內(nèi)部嘗試創(chuàng)新的績效管理工具，后來這就成為了飛書績效最初的模型。

2021年，飛書績效正式開啟商業(yè)化，其應(yīng)用外溢到更大范圍，理想汽車、小米紛紛成為了嘗鮮者。在更多從業(yè)者看來，這個(gè)脫胎于管理十幾萬人實(shí)踐的工具，帶來的可能不只有績效管理的方式，更有“績效”這個(gè)管理難題的有效解法。

環(huán)境變了 績效管理的方式也要變

2021年6月，在接任字節(jié)跳動(dòng)CEO后，梁汝波首次對(duì)外公開亮相。 他在2021源碼資本創(chuàng)業(yè)者年會(huì)上談及了一個(gè)有趣的話題： 如何管理一家業(yè)務(wù)遍布全球200多個(gè)城市，擁有超10萬名員工的大規(guī)模、業(yè)務(wù)多元且快速發(fā)展的公司。

他給出的答案之一是工具。2016年，字節(jié)跳動(dòng)的員工人數(shù)來到了四千人，管理的壓力在肉眼可見地增加，公司也希望更加科學(xué)地評(píng)價(jià)員工業(yè)績，更有效地激勵(lì)員工。

當(dāng)年9月，飛書績效的前身正式在字節(jié)上線。與所有的產(chǎn)品一樣，飛書績效的首個(gè)版本遭到了字節(jié)員工的集體吐槽?！斑@是給HR做的產(chǎn)品，而不是給員工做的產(chǎn)品”、“過于專業(yè)視角，看不太懂”、“產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)雜，需要操作很多次”。這樣的反饋在群聊中不絕于耳。

頂著初期的不佳反饋，飛書績效的迭代仍在持續(xù)進(jìn)行?！皶r(shí)代的要求變了，我們管理的方式也要相應(yīng)做出變化?！憋w書績效的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示。

在進(jìn)入信息化時(shí)代后，中國公司開始雇傭越來越多的知識(shí)型員工，邁入現(xiàn)代化管理。傳統(tǒng)的績效考核應(yīng)該怎么打，大部分公司仍在沿襲一種唯指標(biāo)論：既然企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是圍繞目標(biāo)展開的，那么績效就該考核目標(biāo)的達(dá)成率。比如年初定的營收目標(biāo)是100萬，年底完成80萬，完成率是80%，績效得分就是80分。

但到了當(dāng)下，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也開始迅速變化，考核目標(biāo)完成率的績效模式開始顯露弊端，其中尤為顯著的問題是：企業(yè)越來越難以預(yù)測未來業(yè)務(wù)的變化方向，也越來越難以預(yù)設(shè)一個(gè)“正確”的目標(biāo)，很容易出現(xiàn)績效目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫鉤、偏離等問題。

那僅僅靠設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，年底再去看看完成情況，這樣的績效管理科學(xué)嗎？答案顯然是否定的。

為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問題，一種新的績效管理辦法開始被越來越多的現(xiàn)代公司采用：即通過搜集關(guān)于員工的全方位信息（如工作產(chǎn)出總結(jié)、目標(biāo)完成情況、協(xié)作同事的評(píng)價(jià)等）對(duì)人才進(jìn)行綜合判斷，更真實(shí)地反映出員工實(shí)際產(chǎn)出對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)。

這成為了字節(jié)跳動(dòng)在開發(fā)飛書績效時(shí)的基本理念?？己艘粋€(gè)員工，光有一個(gè)目標(biāo)和基于目標(biāo)的數(shù)字指標(biāo)是不夠的，如何完整地呈現(xiàn)一個(gè)員工的價(jià)值，管理者需要更多的信息。

更現(xiàn)代的績效管理 需要一個(gè)輔助駕駛系統(tǒng)

員工的評(píng)價(jià)信息收集夠了，但要更科學(xué)地進(jìn)行績效管理，字節(jié)想的還有更多。

2017年，字節(jié)開始使用OKR。OKR鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，專注于業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新，如果績效評(píng)估僅僅觀測OKR的完成率，那結(jié)果一定是不會(huì)有員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)。

飛書績效對(duì)此做出了大膽的改變：讓績效評(píng)價(jià)不完全參照KPI或OKR目標(biāo)。“如果績效評(píng)價(jià)要考核目標(biāo)，員工自然就不敢設(shè)置高目標(biāo)，自然也不會(huì)鞭策自己去追求高產(chǎn)出了?！?/strong>飛書績效負(fù)責(zé)人表示。

因此，字節(jié)的績效評(píng)估不看員工的OKR完成了多少，而是看員工的實(shí)際產(chǎn)出有多少。這里既包含一些量化數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品的DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產(chǎn)出，比如推動(dòng)一個(gè)重要項(xiàng)目落地的各種付出，但一定不是簡單的OKR完成率。

“這一系列的考慮其實(shí)都是對(duì)管理者提出了更高的要求，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的不是員工有沒有完成指標(biāo)，而是員工在工作中的一個(gè)綜合表現(xiàn)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要管幾十個(gè)人，他/她怎么知道某個(gè)員工的綜合表現(xiàn)？信息從哪來？這都是問題。他們需要輔助駕駛系統(tǒng)。”飛書績效產(chǎn)品負(fù)責(zé)人說。

對(duì)此，字節(jié)的解法是進(jìn)化一版“360反饋”。

360反饋，意思是你的上下左右，只要和你協(xié)作過的同事，都可以參與你的評(píng)估。360反饋?zhàn)畲蟮暮锰?，就是收集了多方的信息反饋，盡可能真實(shí)還原一個(gè)人的績效表現(xiàn)，而不是只憑借員工的“自賣自夸”，或者上級(jí)的印象。

360反饋并不是市場的新鮮發(fā)明，飛書績效基于自己的能力在傳統(tǒng)的360系統(tǒng)上做出了眾多變化。比如在很多公司，360反饋容易變成拉幫結(jié)派，員工只拉跟自己關(guān)系好的人對(duì)自己進(jìn)行打分。但飛書績效目前能基于后臺(tái)數(shù)據(jù)，根據(jù)協(xié)作的緊密程度，智能推薦反饋人，用數(shù)據(jù)過濾了人的主觀偏差。

為了保證績效結(jié)果的公允，飛書績效在360反饋的基礎(chǔ)上，還增加了一項(xiàng)功能——“績效校準(zhǔn)”。

心理學(xué)中有一個(gè)認(rèn)知偏差叫“多看效應(yīng)”，指的是：我們會(huì)對(duì)熟悉的人與事，產(chǎn)生過多的好感。引用到績效評(píng)估當(dāng)中，一些不成熟的管理者，可能就會(huì)把高績效給自己更“熟悉”的員工，而不是基于員工們的業(yè)績產(chǎn)出進(jìn)行判斷。

因此，在上級(jí)評(píng)估完員工績效后，飛書績效又增加了一輪績效校準(zhǔn)，相當(dāng)于是多上了一重保險(xiǎn)。

借助績效工具中的報(bào)表和矩陣，管理者可以綜合全方位數(shù)據(jù)進(jìn)行校準(zhǔn)、查看公司的整體績效分布情況。如果將自己團(tuán)隊(duì)的績效情況放在一個(gè)更大的背景板中，管理者便能判斷團(tuán)隊(duì)的績效分布是否合理。

同時(shí)，管理者可查看不同分類下的績效分布。比如，打開“司齡”分類，便可以查看老員工和新員工的績效分布：老員工是否持續(xù)保持高績效？新員工是否因?yàn)閯倎恚捅黄缺沉说涂冃В?/p>

在歷經(jīng)這些帶有字節(jié)跳動(dòng)獨(dú)特管理思考的迭代后，如今的飛書績效已經(jīng)是字節(jié)進(jìn)行員工評(píng)價(jià)最關(guān)鍵的組成部分，即使從硅谷跳槽來的中層管理者們也表示，這是他們用過最好的績效系統(tǒng)。

字節(jié)的管理理念 開始走出字節(jié)

許多管理者在離開字節(jié)以后，會(huì)時(shí)常詢問：“飛書績效什么時(shí)候能對(duì)外商業(yè)化？”

今年5月，得到App開始使用飛書辦公，與飛書一起進(jìn)入得到的，便有飛書績效。

公開數(shù)據(jù)顯示，成立四年，得到App用戶數(shù)突破了3870萬，這與近年來知識(shí)經(jīng)濟(jì)大爆發(fā)不無關(guān)系。但增長背后，得到App也面臨著員工數(shù)量增多，業(yè)務(wù)需要層層突破的困擾，尤其需要一款更有針對(duì)性的管理工具。

飛書績效一定程度上解決了得到人力部門的痛點(diǎn)，首先是將全部績效管理工作進(jìn)行線上化與數(shù)字化遷移?！耙郧坝肊xcel，我們監(jiān)測不到反饋情況；現(xiàn)在，系統(tǒng)就能顯示，誰的績效1v1溝通過了，對(duì)我們的管理工作有很大提升?！弊罱K，這極大地釋放了HR的人力效率。

過去每到年終考核時(shí)期，HR部門就尤其繁忙：要在Excel表格里，按職級(jí)，按序列，把每一位員工分門別類，給到各層leader。各層leader完成校準(zhǔn)工作后，HRBP再收集起來，以此進(jìn)行復(fù)雜的績效校準(zhǔn)工作。

但飛書績效可以把這一流程進(jìn)行“產(chǎn)品化”，具體來說就是，在績效校準(zhǔn)上，校準(zhǔn)權(quán)限可以自動(dòng)分配給管理者，HR可以在其中靈活配置各種條件。簡單來說，其各項(xiàng)功能都讓績效管理工作的流程更透明，信息更直觀。

除了得到，作為造車新勢力代表的理想汽車也在今年引入了飛書績效。

理想汽車從2020年就開始使用飛書，據(jù)理想汽車相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，飛書績效也很好地秉持了飛書一體化體驗(yàn)的理念，在每個(gè)績效啟動(dòng)季自動(dòng)進(jìn)行提醒，還直接調(diào)用OKR系統(tǒng)中的OKR及復(fù)盤內(nèi)容，可以直接將相關(guān)工作總結(jié)遷移到績效考評(píng)中。

理想汽車采用的是承諾型OKR，在飛書績效里員工們不需要寫個(gè)人工作總結(jié)，管理者主要基于每個(gè)周期的OKR完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

也就是說，自評(píng)、360°環(huán)估、上級(jí)評(píng)估，以上信息都會(huì)自動(dòng)沉淀在飛書系統(tǒng)中，生成不同維度的校準(zhǔn)報(bào)表和矩陣，再由相關(guān)管理者進(jìn)行討論、調(diào)整、共識(shí)，達(dá)成績效校準(zhǔn)。

在理想汽車相關(guān)負(fù)責(zé)人看來，這種模式使用越長，系統(tǒng)內(nèi)沉淀的企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)越豐富，也就越有利于管理者判斷員工能力并進(jìn)行相關(guān)輔助。

“按照飛書績效的邏輯完整走一輪360環(huán)評(píng)后，能讓人跳出日常工作去思考背后的本質(zhì)”。一位飛書績效的使用者如此評(píng)價(jià)道。

對(duì)許多管理者而言，飛書績效產(chǎn)品在一定程度上讓他們體會(huì)到，重視管理，乃至采用更加高效科學(xué)的管理，可以為企業(yè)發(fā)展帶來更多的助力。

如何科學(xué)地評(píng)估員工的工作，打出一個(gè)公平的績效，不論是字節(jié)跳動(dòng)還是初創(chuàng)型企業(yè)，都是一個(gè)科學(xué)難題。工具，或許是一個(gè)不錯(cuò)的答案。