一、OKR對企業(yè)的作用

我研究目標(biāo)管理法很多年，曾經(jīng)服務(wù)過字節(jié)跳動、元氣森林、西少爺、清研科技、貓王、半島醫(yī)療等公司，接觸過很多創(chuàng)業(yè)者和CEO，我發(fā)現(xiàn)他們在經(jīng)營過程中遇到的難題都差不多，比如：

戰(zhàn)略方向的判斷是否準(zhǔn)確？

團隊配置與目標(biāo)是否匹配？

是否建立了試錯機制？這種機制是否合理？在發(fā)展與危機中是否可以找到平衡？

如何讓組織機制高效的運轉(zhuǎn)，讓業(yè)務(wù)得到快速發(fā)展？

面臨團隊目標(biāo)不一樣、理解不一致、執(zhí)行快慢不一致的問題，如何更好的協(xié)調(diào)？

外部的競爭問題等。

總之，每家公司遇到的難題都差不多，它們之間的差別就在于面對難題的時候是如何反應(yīng)的。

1.人才困境的形成與企業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)

現(xiàn)在很多企業(yè)都面臨著人才困境，沒有一家企業(yè)敢說“我們公司的人才密度特別高”，那么人才困境究竟是怎么產(chǎn)生的呢？

① 萌芽階段：對人才關(guān)注不夠

創(chuàng)業(yè)者在出發(fā)的時候不可能把所有的事情100%想明白。

他最開始被一個夢想召喚，然而后面還有很多問題需要解決，比如方向是什么、資本從哪里來、辦公室怎么找、注冊程序怎么跑等等。

創(chuàng)業(yè)一開始最重要的事情是定方向，所以在人才方面他不會關(guān)注太多。通常都是找一些親朋好友幫忙，工資、股份等方面也不夠完善。

② 幼苗階段：業(yè)務(wù)突破高于團隊經(jīng)營

上一個10年的創(chuàng)業(yè)者基本都是業(yè)務(wù)出身，他們把人招進來以后，通常會一馬當(dāng)先的持續(xù)進行業(yè)務(wù)突破，因為這個階段活著更重要。

很少有創(chuàng)業(yè)者思考怎么經(jīng)營團隊，這時候團隊關(guān)于公司的目標(biāo)、愿景獲得的信息不多，在整體目標(biāo)之下，他們的個人感受和需求也沒有得到響應(yīng)。

③ 成長階段：缺乏科學(xué)管理機制

創(chuàng)業(yè)公司很難及時發(fā)現(xiàn)自身的管理問題，隨著團隊越來越大，缺乏科學(xué)管理機制的影響也會越來越大，造成團隊成員對目標(biāo)的理解不一致、各層級部門之間協(xié)同障礙等問題，團隊力量不能凝聚到一起。

最終導(dǎo)致團隊對于共同目標(biāo)有一種無力感，參與感也比較小。這個時候老板可能會覺得是人不行，于是想著挖牛人來，而原有員工還不服氣，導(dǎo)致牛人也空降不了。

2.解決人才困境的傳統(tǒng)“四招”

很多老板發(fā)現(xiàn)團隊問題嚴(yán)重的時候，通常會想四招去解決：

第一招，搞培訓(xùn)，培訓(xùn)完以后還要練、考、賽。

第二招，搞獎懲，跟不上就罰、跟得上就獎。

第三招，搞職級，評不上就淘汰。

第四招，搞引進，找外援、找牛人。

這些解決方案都存在一個共性的問題，它們都是從外部環(huán)境因素去刺激團隊，用外部壓力讓人產(chǎn)生逼迫感，從而產(chǎn)生恐懼感，進而迸發(fā)自驅(qū)力。

但是這種方式忽略了一個至關(guān)重要的點，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司中極少是做體力勞動的，大部分人都是知識工作者，外部刺激產(chǎn)生的效能沒有那么快，也不能產(chǎn)生持久的內(nèi)在驅(qū)動，還可能會產(chǎn)生負向的作用。

當(dāng)我們的大腦所承受的壓力已經(jīng)極大的時候，是不利于做創(chuàng)造和創(chuàng)新的。所以恐嚇式的管理已經(jīng)無效了，反而會讓你的企業(yè)越走越差。

這就是常規(guī)解決方案無效的底層原因。

3.OKR是解決人才困境的“法寶”

為什么OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）能夠激活團隊？

① 關(guān)注員工的個人訴求

OKR能夠讓企業(yè)突破人才困境的本質(zhì)原因是，它是一種人才經(jīng)營的手段。人才被經(jīng)營了，就自然而然感覺到被關(guān)注了。

在西方管理學(xué)史上有一個“霍桑效應(yīng)”，當(dāng)時資本家就想怎么才能讓工人有更高的效能，然后各種拆解、找各種方式去挖掘效能更高的場景，比如照明、環(huán)境、就餐等等。

后來他們發(fā)現(xiàn)，找員工聊天是讓員工效能釋放最高的一種方法。員工感覺被關(guān)注了以后，你的聆聽會讓他覺得自己很重要，從而效能提高了。

怎么才能讓員工感到被經(jīng)營呢？

比如他為什么加入公司？他為什么認可公司的目標(biāo)？他希望在公司目標(biāo)之下給自己定什么樣的年度目標(biāo)？他要達成什么樣的一條KR（關(guān)鍵成果）？他想提升自己什么樣的管理能力？

他的這些個人訴求被關(guān)注之后，就會感覺到自己是被重視的。

② 把OKR當(dāng)做一個系統(tǒng)去運用

如果只是單用O（Objectives，目標(biāo)）加KR（Key Results，關(guān)鍵成果），它其實是一個很單薄的思考框架和溝通框架。

但如果把OKR當(dāng)做一個系統(tǒng)來用，OKR可以結(jié)合共創(chuàng)、教練、引導(dǎo)、復(fù)盤等技術(shù)運用，通過整個過程去幫助核心團隊找到個人目標(biāo)與公司整體目標(biāo)的關(guān)系，他能看到自己所做的事情與部門目標(biāo)的關(guān)系、與公司目標(biāo)的關(guān)系，這時他會有極大的能量感，不會覺得自己在孤軍奮戰(zhàn)，會覺得自己做的事情有價值。

第一，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

OKR鼓勵大家制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，當(dāng)員工定了一個挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并與公司整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)的時候，他會覺得自己在為一個偉大的事情作戰(zhàn)。

第二，過程追蹤。

OKR還有一套追蹤過程，當(dāng)你遇到困難時，團隊可以群策群力想辦法；當(dāng)你突破了卡點后，團隊會為你喝彩。他會感覺我們是群體作戰(zhàn)，不是孤獨的一個人。

第三，復(fù)盤。

在過程追蹤之后，還要進行OKR復(fù)盤。

按照以往KPI的考核機制，如果500萬的業(yè)績目標(biāo)只完成了300萬，老板會讓員工給出理由，特別像警察審犯人，這種情況下老板和員工之間很容易產(chǎn)生博弈關(guān)系，老板認為團隊不行，員工也會進行自我防衛(wèi)。

但是OKR不一樣，目標(biāo)有沒有達成不是最重要的，最重要的是你的產(chǎn)出有沒有給公司創(chuàng)造更好的價值。

OKR的評分是由當(dāng)事人自己評，不是由上級來評。當(dāng)別人給你打低分，你會產(chǎn)生抵觸心理。如果是自己給自己打了低分，一定會反思自己哪里做得不好，而下次一定會做得更好。

所以O(shè)KR復(fù)盤是以成長為導(dǎo)向的，而不是以考核評價為導(dǎo)向。

總之，OKR是通過一套系統(tǒng)，讓每一個個體被充分地激發(fā)起來。當(dāng)每一個個體都變得更強的時候，整體自然就是最優(yōu)的。

當(dāng)整體最優(yōu)以后，你會發(fā)現(xiàn)OKR讓公司的組織土壤肥沃起來了，這時就有更大的籌碼把牛人引進進來，牛人將帶來更好的經(jīng)驗，從而帶動團隊去挑戰(zhàn)更大的目標(biāo)。

二、OKR與企業(yè)文化的適配

1.什么樣的企業(yè)適合用OKR？

如果一個老板是“資源犯”，他擁有別人都得不到的源源不斷的資源，他的團隊不需要思考，這樣的公司不需要去琢磨更大的發(fā)展，所以也就不需要用OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。

OKR是需要思考的，去思考如何把一些空白領(lǐng)域做得更好。所以，OKR更適合那些具有野心的、具有堅定目標(biāo)感的企業(yè)。

OKR是一個從國外引入的管理工具。中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，中國人不愿意發(fā)生沖突，而國外的人更愿意起沖突，他們會把這種沖突擺在臺面上，OKR可以改變中國人的這種人際關(guān)系。

因為OKR是把共同的目標(biāo)擺在臺面上，這樣意義感、實現(xiàn)的路徑，以及團隊贏得共同目標(biāo)的欲望就會被點燃。共同目標(biāo)實現(xiàn)了以后，自我價值也就實現(xiàn)了。

OKR倡導(dǎo)要開放坦誠的，團隊暴露問題不是為了打壓誰，而是為了實現(xiàn)共同目標(biāo)。這時團隊成員會呈現(xiàn)出像西方人一樣的開放坦誠，去直面問題，大家都是以發(fā)展和成長的眼光在看待問題。

如果想要打造一個更坦誠的團隊，OKR是一個非常好的改善工具。

2.OKR落地的文化基礎(chǔ)是什么？

① 清晰的頂層設(shè)計

OKR是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它對企業(yè)文化的第一個要求是，公司要有比較清晰的頂層設(shè)計。如果公司沒有很好的頂層設(shè)計，OKR也可以補充一些信息，幫助企業(yè)更好的去思考頂層設(shè)計。

一般來說，OKR需要有清晰的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又來自于使命愿景。

在制定OKR的過程當(dāng)中，KR（Key Results，關(guān)鍵成果）這個環(huán)節(jié)非常有意思，它意味著你想要得到什么樣的關(guān)鍵結(jié)果。是想要用戶滿意度高，還是想要用戶數(shù)更多，還是想要掙更多的錢？是想要短期很好的目標(biāo)，還是持續(xù)的有長期價值的目標(biāo)？

所以， KR的確定體現(xiàn)了一家公司的價值觀，這就是OKR對于一家公司的頂層文化的需求。

② 對管理者的要求

在OKR落地的整個過程當(dāng)中，對CEO的第一個要求就是他對戰(zhàn)略的堅定性。如果你是含糊其辭的，是你好我好大家好，那么在戰(zhàn)略執(zhí)行的時候，OKR就會失去方向感。

當(dāng)團隊對于短期利益和長期目標(biāo)產(chǎn)生模糊的時候，CEO對于價值觀的堅持會讓團隊看到信心，這是OKR對CEO的第二個要求。

你要敢于自我剖析，敢于接受大家暴露出來的公司級問題，并且?guī)ьI(lǐng)團隊一起去解決。在這個過程當(dāng)中，OKR對于組織文化就會反哺。

當(dāng)OKR的整個流程做得很好的時候，團隊自然而然的就會向共同目標(biāo)負責(zé)。這個時候大家不再做自我維護了。

所以，在OKR的制定和追蹤的過程中，大家愿意主動暴露問題，這就帶來了開放坦誠的文化。

③ 利他協(xié)作

團隊在為共同目標(biāo)負責(zé)的過程中，利他協(xié)作的文化也會通過OKR在企業(yè)里面產(chǎn)生。

成功的團隊里沒有失敗的個人，失敗的團隊中個人往往很難成功。

所以在OKR的邏輯里，團隊目標(biāo)是最重要的。

團隊目標(biāo)一旦明確，個人在團隊目標(biāo)里找到位置后，一個作戰(zhàn)的矩陣就明確了。每個人都知道自己為什么而戰(zhàn)，每個人也能知道自己在矩陣?yán)锏奈恢谩?/p>

OKR還有一套追蹤和復(fù)盤系統(tǒng)，就能夠讓協(xié)同更好的去發(fā)揮。

三、OKR給企業(yè)帶來的收獲

使用了OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）之后，企業(yè)最大的收獲是什么？

1.讓組織土壤產(chǎn)生效能

我們花時間去挑選人才固然重要，但是當(dāng)人才招進來后，經(jīng)營已經(jīng)大于選擇了。

OKR是一個經(jīng)營人才的工具，它能夠幫助你把現(xiàn)有團隊的土壤打造好。那么OKR會讓組織土壤產(chǎn)生哪些效能呢？

聚焦，讓團隊的目標(biāo)明確。

協(xié)同，成功的團隊是沒有失敗的個人的。

追蹤，OKR有一套成體系的追蹤辦法，讓每個人的工作都得到關(guān)注和賦能。

挑戰(zhàn)，OKR會鼓勵人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，成為更好的自己。

2.提高信息傳遞的效率

當(dāng)一個企業(yè)從高層、中層、基層逐級把OKR推廣下去以后，能讓企業(yè)獲得統(tǒng)一的思考框架和溝通框架。

OKR是一個非常明確的溝通框架，O是什么？KR是什么？策略是什么？每個人認領(lǐng)的任務(wù)是什么？

當(dāng)溝通的時候就可以問，你的路徑有沒有做？為什么沒做？是無效，還是做不好？如果是做不好，需要什么協(xié)同？這樣每周去跟進KR的進度。

最后問我們?yōu)槭裁匆鲞@些事情？因為我們有O。

這樣就減少了溝通過程的損耗，提高了信息傳遞的效率。

3.激發(fā)作戰(zhàn)單元動能

任何一家公司都需要協(xié)同。如果公司里有一個特別強的牽頭部門，它是老板抓得比較緊的部門，是老板特別擅長的部門，資源投放最多的部門，因此這個部門會跑得很快。

其他沒有獲得關(guān)注的部門在后面被拖著走，會感覺特別累，然而自己也不知道該怎么辦。

通過OKR，組織目標(biāo)已經(jīng)非常明確了，各部門的目標(biāo)也在其中，這時矩陣的結(jié)構(gòu)就出來了。這時如果還是只有一個部門強，公司最后還是會被拖死。

OKR能夠把各個作戰(zhàn)單元激發(fā)起來，讓問題暴露出來，團隊會一起想辦法把問題解決掉，這就是動能的激發(fā)。

4.高頻溝通相互識別

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些人在公司沒有什么產(chǎn)出，雖然很不喜歡公司，但是互相耗著的現(xiàn)象，就如同夫妻關(guān)系不太好，想離婚卻不說破，不離婚在一起也不開心。這種現(xiàn)象主要是缺乏溝通導(dǎo)致的。

OKR有一個很好的機制就是頻繁的溝通。

老板經(jīng)常會問，我們的使命愿景是什么？我們的價值觀是什么？我們要做一件什么樣的事？是怎樣一個優(yōu)先級？

這種高頻的溝通中，那些不認同的人會發(fā)現(xiàn)自己之前的理解是錯的，因為獲得的信息太少了，其實我們是一類人，還是要一起往前走，人才就是這樣被識別出來的。

當(dāng)然也有些人通過這種高頻的溝通，發(fā)現(xiàn)彼此不適合，那就互相不要耽誤。

所以，OKR是一個高效識別人才的工具，也是幫人才識別公司的工具。

通過OKR你能快速獲得公司的信息，知道公司要求什么，價值導(dǎo)向是什么，看看公司到底適不適合你。

5.激發(fā)團隊健康發(fā)展

OKR讓目標(biāo)聚焦以后，團隊更容易打勝仗。一個團隊打了勝仗以后，大家的自信心、歸屬感、親密關(guān)系和自主感都會被激發(fā)起來，團隊會呈現(xiàn)一種很健康的狀態(tài)，所以O(shè)KR還會帶來勝利的循環(huán)。

6.在敗仗中借假修真

一個團隊不可能永遠打勝仗，有時候也會打敗仗。團隊和團隊之間的差別就看打完仗以后的應(yīng)對態(tài)度。

OKR認為任何一場戰(zhàn)役都不應(yīng)該被忽視，哪怕它是敗仗。如果打了敗仗，我們要去復(fù)盤，為什么當(dāng)初定這樣一個目標(biāo)？是市場預(yù)估錯了，還是對需求的假設(shè)錯了，還是在產(chǎn)品設(shè)計上大意了？是邏輯出了問題，還是在執(zhí)行上不夠充分？

在這個過程當(dāng)中借假修真，通過敗仗反而能讓團隊得到成長。

四、OKR實施中CEO的責(zé)任

在OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）的制定當(dāng)中，CEO有兩件事情是一定要做好的。

第一件事情是大海航行靠舵手，公司的頂層設(shè)計是CEO的KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）。如果還沒有想清楚，至少要有意識一定去想清楚。

第二件事情是在OKR的落地過程中要用到引導(dǎo)術(shù)，引導(dǎo)術(shù)會給CEO一套流程，去配合團隊、幫助團隊成長。

這套流程一共是八步：

第一步：月度滾動

在企業(yè)里，尤其是高速成長的公司，確定了年度OKR和季度OKR之后，我們會要求它按月度去滾動，確保團隊能夠及時看到結(jié)果。

在執(zhí)行層面，要充分相信團隊，把戰(zhàn)場交給團隊，團隊的能量超乎你的想象。

第二步：讓團隊定OKR

我們早期給企業(yè)去落地OKR的時候，讓CEO自己定完OKR后，先不放出來，而是讓團隊以團隊共創(chuàng)的方式再去定。

最后對比發(fā)現(xiàn)團隊定的并不比CEO差，特別是短期月度OKR和季度OKR，團隊的畫面感和落地甚至優(yōu)于老板。

因為老板不在一線，他不可能幫每個部門都把OKR定的那么好。

所以這個時候我們會主張CEO相信團隊，把當(dāng)下的戰(zhàn)場交給團隊，確保大家打完當(dāng)下這場戰(zhàn)役以后，還有遼闊的遠景。因為老板是舵手，是指方向的。

第三步：確定必贏戰(zhàn)役

在實施OKR的時候，月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR，不是團隊所有人都能看那么遠，而老板就是負責(zé)看遠的。

這個時候老板需要描述必贏戰(zhàn)役，我們必須打的勝仗是什么，要給大家吃定心丸。老板作出承諾以后，團隊就會知道怎么干了。所以必贏戰(zhàn)役是老板要給出來的。

第四步：共創(chuàng)實現(xiàn)路徑

把必贏戰(zhàn)役講完了以后，老板會保證必贏戰(zhàn)役打成，但是怎么去打是團隊要一起共創(chuàng)的。一定要給團隊空間，然后是陪伴和支持。

最近有一個案例，一家公司定年度的O，從上午開始直到下午4點還沒定出來，因為大家總是不滿意，一直改。

到最后一輪的時候，每個組的高管都定出了1個O，然后大家一起投票，最后發(fā)現(xiàn)沒有一個人投CEO的O。

我覺得這個公司的文化特別好，沒有人選CEO的O，老板也很開心，這就是格局，這就是文化。

這個過程會讓團隊感覺很安心，整個過程有CEO的陪伴和支持，如果團隊定的不好，CEO可以給補充信息，但不會把權(quán)利收回去，這說明CEO是相信團隊的。

第五步：調(diào)動資源

當(dāng)OKR定下來以后，團隊會沿著實現(xiàn)路徑持續(xù)往前走。當(dāng)團隊遇到卡點后需要CEO作為OKR大使，確保大家的業(yè)務(wù)能夠持續(xù)向前。

CEO是最后為整個公司業(yè)務(wù)托底的，所以要做OKR大使。從年到季到月到每周，只要遇到非常難的事情，CEO要能夠站出來，幫助大家去找最佳的資源解決問題。

第六步：信任團隊

大家經(jīng)常說信任的力量，我覺得實質(zhì)上做到的人不多。如果你真的相信你的團隊，相信你自己，這個時候團隊的能量也會被釋放出來。

第七步：解決難題

CEO要解決團隊解決不了的難題。我們經(jīng)常會遇到在月度OKR實施過程中，有1個KR就是攻破不了，真的是沒辦法了，但又非常重要。

這種情況基本上就處于超出團隊的認知范圍了，只能去外面想辦法了。這時最能調(diào)動資源的老板，你就要去找牛人，找同行，找其他優(yōu)秀的案例去學(xué)習(xí)。

所以一個好老板應(yīng)該把時間花在戰(zhàn)略的深度思考上，花在排兵布陣上，花在學(xué)習(xí)先進上，以確保團隊總是有更先進的認知和先進的辦法補充進來。

第八步：學(xué)習(xí)OKR底層邏輯

《字節(jié)跳動目標(biāo)管理法》這本書是OKR的底層，跟CEO非常相關(guān)。它分析了字節(jié)跳動在早期發(fā)展的時候，張一鳴對于CEO的自我管理和組織打造的幾個關(guān)鍵要素，正是有這些底層的構(gòu)建，才確保了字節(jié)跳動能夠快速的向前發(fā)展。

本期直播嘉賓：李陽林，舵舟創(chuàng)始人，OKR教練，代表作《字節(jié)跳動目標(biāo)管理法》。

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本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：晴天，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。