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編者按：授之以魚(yú)不如授之以漁。這個(gè)道理同樣適用于管理。然而，許多管理者在工作中，總是會(huì)采用更便捷的方法——直接替下屬解決這個(gè)問(wèn)題，或者把問(wèn)題解決方案直接告訴給下屬。無(wú)論是對(duì)管理者，還是對(duì)下屬，這種做法都不利于長(zhǎng)期發(fā)展。這篇文章來(lái)自編譯，作者在文中強(qiáng)調(diào)了“授之以漁”的重要性，同時(shí)分享了四個(gè)有效的管理技巧。這是文章的上篇，主要通過(guò)對(duì)比分析“授之以魚(yú)”和“授之以漁”這兩種管理方式，強(qiáng)調(diào)了“授之以漁”的重要性，同時(shí)分享了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)方法。

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想象身為管理者的典型一周。你有多少次嘗試直接通過(guò)解決直接下屬的問(wèn)題來(lái)幫助他們？這個(gè)問(wèn)題的答案，可能跟你們見(jiàn)面的次數(shù)一樣多。雖然這種現(xiàn)象在管理者中很常見(jiàn)，但卻并不總是最優(yōu)選擇。

管理者可能會(huì)認(rèn)為，提升價(jià)值的最好方法就是幫人解決問(wèn)題。這種想法非常普遍。我們會(huì)對(duì)自己說(shuō)：“我知道答案，我得告訴他們?！钡?，把工作重點(diǎn)過(guò)度聚焦于解決問(wèn)題，只會(huì)限制我們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，同時(shí)也會(huì)剝奪下屬的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

于是，許多管理者都被各種職責(zé)而搞得不堪重負(fù)、身心俱疲。他們創(chuàng)造了一種團(tuán)隊(duì)文化，讓大家都期待他們來(lái)解決問(wèn)題，而直接下屬無(wú)法發(fā)揮自身才干、拓展自己解決問(wèn)題的能力，反而依賴上級(jí)來(lái)完成自己的工作。

管理者不是解決方案自動(dòng)販賣機(jī)。公司雇傭管理者不是來(lái)提供問(wèn)題答案的。

優(yōu)秀的管理者知道，自己需要把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)：打造不斷成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)，為自己賦能、推動(dòng)結(jié)果的走向，取得更好的工作表現(xiàn)。

以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，許多管理者都會(huì)在這方面栽跟頭，因?yàn)樗麄儾恢肋€能怎么做。特別是在初創(chuàng)企業(yè)中，管理培訓(xùn)常常不足（如果有的話）。大多數(shù)管理者都沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)如何評(píng)估自身管理和工作風(fēng)格，也不知道該如何轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理方式——許多人都抱著好意，但是坦白說(shuō)，最終反而事與愿違。

不過(guò)，對(duì)于大多數(shù)管理者而言，如果他們沒(méi)能意識(shí)到這一點(diǎn)，那他們往往會(huì)默認(rèn)選擇同一種方法。

心理學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力作家丹尼爾·戈?duì)柭―aniel Goleman）通過(guò)對(duì)3871位高管的研究，提出了六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：發(fā)號(hào)施令型（Commanding）、遠(yuǎn)見(jiàn)型（Visionary）、親和型（Affiliative）、民主型（Democratic）、領(lǐng)頭型（Pacesetting）和指導(dǎo)型（Coaching）。

他發(fā)現(xiàn)，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)過(guò)度依賴某一種風(fēng)格；他們能夠熟練運(yùn)用多種風(fēng)格，并擅于在不同的場(chǎng)景下隨機(jī)應(yīng)變。

類似地，作為一位管理者，你也應(yīng)該有一個(gè)裝著各式技巧、風(fēng)格和本領(lǐng)的“工具箱”，來(lái)供你從中挑選。要成為盡可能優(yōu)秀的管理者，你需要組建一個(gè)內(nèi)容多元的“工具箱”，并從中巧妙選擇最符合特定情形的工具。

作為高管教練，我們與數(shù)百位初創(chuàng)公司的管理者展開(kāi)過(guò)合作。通過(guò)我們的親身經(jīng)歷，我們也發(fā)現(xiàn)，“授之以漁”是使用頻率最少、但最為高效的管理方法之一。（事實(shí)上，據(jù)戈?duì)柭难芯?，盡管“指導(dǎo)”常常能為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)積極動(dòng)力，但卻是領(lǐng)導(dǎo)者最不愿采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。）

把“授之以漁”加入你的“工具箱”，適時(shí)利用，你就能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的盲點(diǎn)，幫助直接下屬成長(zhǎng)為更有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，并最終激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的最佳表現(xiàn)。

在這篇文章中，我們將分析為什么管理者總是會(huì)掉入“授之以魚(yú)”的陷阱、挖掘“授之以漁”的本質(zhì)，并分享四種能夠直接運(yùn)用的可行做法。我們將提取多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的精髓——所有做法都適用于日常管理場(chǎng)景，幫助你快速實(shí)踐。

默認(rèn)做法：“授之以魚(yú)”

想象一下：清晨，你剛喝完咖啡，正準(zhǔn)備和一位表現(xiàn)出色的直接下屬展開(kāi)例行一對(duì)一溝通。你還沒(méi)來(lái)得及正式開(kāi)始溝通、制定接下來(lái)的議程，下屬就開(kāi)始在吐槽對(duì)自身崗位的不滿：

實(shí)話說(shuō)，我一直覺(jué)得工作沒(méi)有動(dòng)力。我總是陷在執(zhí)行細(xì)節(jié)里，我覺(jué)得自己沒(méi)有得到足夠的戰(zhàn)略訓(xùn)練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略項(xiàng)目。

對(duì)此，你會(huì)怎么做呢？大多數(shù)管理人會(huì)開(kāi)始分析問(wèn)題。一旦找到問(wèn)題，他們就會(huì)馬上去糾正它。

以下是管理者瑞秋（Rachel）和其直接下屬安娜（Ana）的溝通示例。如果瑞秋采取的是“授之以魚(yú)”的方法，那么她們的對(duì)話就會(huì)是這樣：

——安娜：“實(shí)話說(shuō)，我一直覺(jué)得工作沒(méi)有動(dòng)力。我總是陷在執(zhí)行細(xì)節(jié)里，我覺(jué)得自己沒(méi)有得到足夠的戰(zhàn)略訓(xùn)練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略項(xiàng)目?！?/p>

——瑞秋：“謝謝你愿意和我分享這個(gè)問(wèn)題。我還記得自己像你一樣的時(shí)候，也很期待升職。當(dāng)時(shí)，對(duì)我來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵的是專注于執(zhí)行過(guò)程。于是我擼起袖子，專心完成眼前的工作，而恰恰是因?yàn)檫@樣，我才能晉升到今天的職位。你目前有很重要的項(xiàng)目要完成，所以你已經(jīng)在正軌上了?！?/p>

——安娜：“但這就是我面對(duì)的問(wèn)題。我全部的精力都花在執(zhí)行任務(wù)上了，根本沒(méi)有足夠的時(shí)間去提升自己解決戰(zhàn)略問(wèn)題的能力，我看其他產(chǎn)品經(jīng)理就有這樣的機(jī)會(huì)?！?/p>

——瑞秋：“好吧，如果你想做戰(zhàn)略型項(xiàng)目，也有很多選擇。快要開(kāi)董事會(huì)議了，其實(shí)我現(xiàn)在就需要一個(gè)人來(lái)完成用于會(huì)議上的競(jìng)爭(zhēng)分析PPT。要不然你來(lái)做吧？”

——安娜：“我很樂(lè)意為了團(tuán)隊(duì)接下這個(gè)任務(wù)，但我想要的不是這樣的一次性項(xiàng)目。我想做的是戰(zhàn)略項(xiàng)目?！?/p>

——瑞秋帶著一絲不耐煩的口吻說(shuō)：“羅德里戈（Rodrigo）正在做一個(gè)全新的縱向市場(chǎng)調(diào)研，可能需要有人幫助。這是個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，不然你去協(xié)助他吧？這樣可以嗎？”

——安娜惱火地回應(yīng)道：“但這不是我真正想做的。我感覺(jué)你根本不明白我的想法?！?/p>

你在上述這場(chǎng)溝通過(guò)程中注意到了什么呢？

首先，管理者一開(kāi)始就從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，提出了建議。她認(rèn)為自己的直接下屬是為了尋求升職，而向她了解參與戰(zhàn)略項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，所以分享自身事業(yè)上升的經(jīng)驗(yàn)是很切合的。雖然這些假設(shè)或許是正確的，但是，安娜提出問(wèn)題的背后，也可能有著其他不同的“原因”。例如，安娜可能希望的是學(xué)習(xí)新技能、提高自信心，或者是追求不一樣的職業(yè)發(fā)展路線。

其次，在還沒(méi)有找到問(wèn)題根源之前，管理者直接給出了解決方案——做一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)分析PPT、協(xié)助其他同事完成一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目。管理者和直接下屬就像是陷入了一場(chǎng)乒乓球拉鋸戰(zhàn)。管理者提出一個(gè)方案，直接下屬回絕掉。彼此都沒(méi)有取得任何進(jìn)展。對(duì)話結(jié)束時(shí)，管理者覺(jué)得直接下屬難以溝通、為所欲為、沒(méi)有專注于做好自己的本職工作，而直接下屬則感覺(jué)遭到了忽視和敷衍。

我們?cè)谧约旱穆殬I(yè)生涯中也肯定遇到過(guò)類似的情況。職業(yè)高管教練安妮塔·侯賽因·喬杜里（Anita Hossain Choudhry）之前在管理幾位剛畢業(yè)的員工時(shí)，她跟他們分享了自己在第一份工作時(shí)的經(jīng)歷。其中，她主要提到了她當(dāng)時(shí)的上司——一位模棱兩可的、未能給她提供恰當(dāng)幫助的管理者。

她發(fā)誓絕不做那樣的管理者，于是，當(dāng)一位直接下屬來(lái)向她訴苦自己不知如何規(guī)劃優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，安妮塔立刻開(kāi)啟了“授之以魚(yú)”的模式，直接就給出了解決方案。

她告訴下屬取一張白紙，在上面畫一個(gè)三角形，然后將其切分為三個(gè)層次。安妮塔在三角形底部列出了下屬應(yīng)在一周內(nèi)完成的三至五項(xiàng)任務(wù)；隨后，又在中間部分列出了接下來(lái)三天內(nèi)需要完成的三項(xiàng)任務(wù)；最后，在三角形頂部寫下了當(dāng)天下班前完成的一項(xiàng)任務(wù)。

連續(xù)幾周，安妮塔都這樣直接為直接下屬設(shè)定工作任務(wù)，她也認(rèn)為自己解決了下屬的問(wèn)題。時(shí)不時(shí)地，安妮塔還會(huì)回顧這個(gè)任務(wù)計(jì)劃三角形?？紤]到減輕下屬的工作負(fù)擔(dān)，她會(huì)直接劃掉其中一些任務(wù)，并親自幫下屬完成這些任務(wù)。然而，這位下屬的創(chuàng)造力卻日漸匱乏，因?yàn)樗饕臅r(shí)間都用在去盡力完成安妮塔給她安排的那些重要任務(wù)了。

為什么管理者喜歡“授之以魚(yú)”？

就職場(chǎng)中的上司-下屬關(guān)系而言，上述情形十分普遍。當(dāng)管理者采取“授之以魚(yú)”的做法時(shí)，他們的假設(shè)前提是：

其自身經(jīng)驗(yàn)與下屬的處境是相關(guān)的。

其完全了解下屬的問(wèn)題，覺(jué)得自己有資格給出建議。

“授之以魚(yú)”并不絕對(duì)是糟糕的做法。有時(shí)，我們的確清楚地了解下屬的處境，而我們的建議也正好可以解決他們遇到的特定問(wèn)題。

但在許多情況下，直接采取“授之以魚(yú)”的做法可能會(huì)導(dǎo)致幾個(gè)方面的問(wèn)題。首先，這個(gè)解決方案可能并不合理，最后問(wèn)題可能變得更糟糕。其次，解決方案可能治標(biāo)不治本。最后，還容易造成下屬的長(zhǎng)期依賴性，什么問(wèn)題都指望著管理者來(lái)解決，這也只會(huì)剝奪下屬成長(zhǎng)和解決自身挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

那么，為什么管理者會(huì)本能地喜歡“授之以魚(yú)”呢？這主要有兩大原因：

我們認(rèn)為自己知道：我們之所以能被提拔為管理者，是因?yàn)槲覀兩瞄L(zhǎng)積累自己的專業(yè)知識(shí)，并且能夠?qū)⑵浜芎玫貞?yīng)用在解決問(wèn)題中。我們習(xí)慣于認(rèn)為，“我知道答案，我能在這創(chuàng)造更多價(jià)值?！比缓缶椭苯痈吨T行動(dòng)。

我們認(rèn)為自己應(yīng)該知道：許多管理者（尤其是新晉管理者）都有“騙子綜合征”（Impostor Syndrome，簡(jiǎn)言之，即自我懷疑）。他們可能覺(jué)得，“我應(yīng)該知道正確答案，否則我就不是一個(gè)好的管理者?！币虼?，為了保護(hù)自己的名聲，我們常常承受著巨大的壓力去解決問(wèn)題。

做一個(gè)挺身而出、幫助他人解決麻煩的英雄感覺(jué)很好。而且，這種強(qiáng)化自身能力的機(jī)會(huì)也很難放棄。

許多人都有過(guò)類似的掙扎，尤其是前述第二個(gè)原因。職業(yè)高管教練明迪·張（Mindy Zhang）在25歲左右時(shí)就成為了云存儲(chǔ)服務(wù)公司Dropbox的一名團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。她管理著比她多10年經(jīng)驗(yàn)的老員工，深受騙子綜合征的困擾。

無(wú)論何時(shí)，只要直接下屬帶著挑戰(zhàn)性的問(wèn)題來(lái)找她，她內(nèi)心里就形成了消極思想。她想：“我現(xiàn)在必須為他們解決這個(gè)問(wèn)題。否則，他們就知道我只是在假裝，是個(gè)名不副實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理?！?/p>

于是，她時(shí)常透支自己，解決下屬員的各種問(wèn)題，而且大多數(shù)時(shí)候，她的解決方案也并不正確，因?yàn)樗⑽赐耆私庀聦俚奶幘场?/p>

后來(lái)有一次，她與一位高管教練共事期間，教練為她做了個(gè)全方位的多維深度領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估。其中，“讓人才不斷接受挑戰(zhàn)”是她得分最低的一項(xiàng)。這為她敲響了警鐘。明迪意識(shí)到，自己聘用優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是為了讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的能力和專長(zhǎng)，而不是為了讓自己解決他們的問(wèn)題。

替代方案：“授之以漁”

在許多管理場(chǎng)景中，“授之以漁”才是最有效的做法。這能讓我們將焦點(diǎn)從自己身上轉(zhuǎn)移到被指導(dǎo)的人身上。

當(dāng)然，這一術(shù)語(yǔ)仍然有點(diǎn)模糊，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)域，“授之以漁”的表現(xiàn)形式可能多種多樣。我們將“授之以漁”定義為幫助某人發(fā)掘自己的智慧、擔(dān)起實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的責(zé)任，從而使其成功從目前的狀態(tài)達(dá)到其希望達(dá)到的狀態(tài)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，“授之以漁”是一種技能，而管理者只是一個(gè)角色。

關(guān)鍵還是在于發(fā)掘他們自己的智慧，而不是你的智慧。當(dāng)我們不斷利用自己的智慧解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題時(shí)，我們實(shí)際上是在高度專注于以自身過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為基礎(chǔ)，解決手頭的麻煩。

回到安妮塔的管理例子。她在首次參加“指導(dǎo)認(rèn)證課程”時(shí)恍然大悟。在其中一節(jié)培訓(xùn)課程中，她了解到，我們總是以他人作為自己人生的指南針。只有通過(guò)深層探究，以及開(kāi)誠(chéng)布公地提問(wèn)，我們才能找到屬于自己的指南針。

安妮塔意識(shí)到，“授之以魚(yú)”的管理模式實(shí)際上是在迫使直接下屬以她的人生指南針來(lái)定義成功。因此，下屬失去了自身與工作之間的聯(lián)系，也難以找到剛開(kāi)始這份工作時(shí)的激情。

在接下來(lái)的一對(duì)一談話中，安妮塔將主動(dòng)權(quán)歸還給直接下屬，讓她自己去完成任務(wù)計(jì)劃三角形。在這個(gè)過(guò)程中，她只扮演的是輔助角色：開(kāi)誠(chéng)布公地詢問(wèn)下屬，其最喜歡哪種類型的工作，以及她眼中看到的公司發(fā)展機(jī)會(huì)有哪些。

通過(guò)這種“授之以漁”的方式，安妮塔成功地幫助了下屬，使下屬能夠相信自己的直覺(jué)，并且找到屬于自己的人生指南針。反過(guò)來(lái)，下屬也得以貢獻(xiàn)出許多創(chuàng)意想法，并運(yùn)用在公司的具體實(shí)踐過(guò)程中，他們也重新找到了最開(kāi)始入職時(shí)的那種活力與創(chuàng)造力。

當(dāng)我們轉(zhuǎn)而采取“授之以漁”的策略、發(fā)掘下屬自身的智慧閃光點(diǎn)時(shí)，會(huì)帶來(lái)兩方面的好處：

我們培養(yǎng)了他們內(nèi)心的老師：這意味著你不僅僅是解決了某個(gè)一次性的問(wèn)題；你是在告訴他們解決問(wèn)題的方式和做法，長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)，他們就能找到自己的資源和最佳做法，迎接屬于自己的挑戰(zhàn)。

我們使他們相信自己：你會(huì)看到下屬的轉(zhuǎn)變，無(wú)論是解決問(wèn)題，還是達(dá)成目標(biāo)，他們都將有能力制定更清晰、更自信、更明確的行動(dòng)步驟。

“授之以漁”：共情式傾聽(tīng) + 開(kāi)誠(chéng)布公地提問(wèn)

在分享“授之以漁”的方法之前，首先有必要探討兩個(gè)基本技巧——共情式傾聽(tīng)和開(kāi)誠(chéng)布公地提問(wèn)。這兩方面也是開(kāi)啟指導(dǎo)下屬之路的關(guān)鍵要素。

為了突顯共情式傾聽(tīng)，我們首先需要了解共情式傾聽(tīng)的對(duì)立面，即自我關(guān)注式傾聽(tīng)。我們都有過(guò)這種經(jīng)歷。不論是和直接下屬的一對(duì)一溝通，還是跨部門會(huì)議，我們聽(tīng)他人說(shuō)話時(shí)，腦袋里總是只有一個(gè)問(wèn)題：這對(duì)我來(lái)說(shuō)意味著什么？

我們傾聽(tīng)，是為了作出回應(yīng)：我接下來(lái)該說(shuō)什么？我該得出什么結(jié)論？我怎么解釋他們的話？他們想從我這里得到什么幫助呢？我該如何幫他們解決問(wèn)題？

這種反應(yīng)很正常，因?yàn)槿祟惔竽X天生就習(xí)慣于模式匹配和解決問(wèn)題——這在我們生活中的許多方面都很有用。不過(guò)，我們建議管理者采取共情式傾聽(tīng)。

共情式傾聽(tīng)，即意味著從“這對(duì)我來(lái)說(shuō)意味著什么？”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?duì)方在經(jīng)歷什么？”

共情式傾聽(tīng)的核心是：

傾聽(tīng)，去理解他人的處境：他們正在經(jīng)歷什么？他們有什么想法、感受和體驗(yàn)？

保持好奇，接受各種可能性——包括那些可能令我們吃驚，或者改變我們觀念的事情。

抱著這樣的心態(tài)，我們就能發(fā)現(xiàn)之前被掩蓋的信息，從而更好地指引他人。值得注意的是，大家可能對(duì)共情式傾聽(tīng)存在以下兩種誤解：

與他人感同身受——這可能導(dǎo)致你去承擔(dān)他人的壓力；許多管理者都因此而精疲力竭。

將他人經(jīng)歷與自身經(jīng)歷作比較。

領(lǐng)導(dǎo)者“授之以漁”的第二個(gè)基本技巧是：開(kāi)誠(chéng)布公地提問(wèn)。一般來(lái)說(shuō)，問(wèn)題可以分為開(kāi)放式問(wèn)題和封閉式問(wèn)題。不過(guò)，封閉式問(wèn)題只會(huì)限制他人的回應(yīng)。

比如：

你是想通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷，還是用戶采訪的方式回答問(wèn)題呢？

你對(duì)我們正在實(shí)行的新措施感到滿意嗎？

你是否想過(guò)用X的方法來(lái)解決問(wèn)題呢？

有時(shí)，這種做法是有用的。例如，當(dāng)急需為一個(gè)緊急事項(xiàng)做出決策時(shí)，我們可能沒(méi)有那么多時(shí)間去探索所有的可能性。

然而，在作為管理者指導(dǎo)他人時(shí)，我們應(yīng)該通過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公地提問(wèn)，幫助他們擴(kuò)寬思維、激發(fā)出他們最具創(chuàng)意的想法。一個(gè)開(kāi)誠(chéng)布公的問(wèn)題可以讓對(duì)方提供更多回應(yīng)思路。

如果下列陳述都符合你的情況，那么你就知道，自己所提的是一個(gè)開(kāi)誠(chéng)布公的問(wèn)題了。

我不知道問(wèn)題的答案。

我沒(méi)有更好的解決辦法。

我沒(méi)有試著將他們向著特定的方向引導(dǎo)。

延伸閱讀：

“授之以漁”：卓越管理者應(yīng)該掌握的4個(gè)管理技巧（下）

譯者：俊一