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編者按：CEO不是所有人都可以做，這是一個極大的挑戰(zhàn)。A16Z 聯(lián)合創(chuàng)始人、《創(chuàng)業(yè)維艱》作者本?霍洛維茨給出了他給CEO的建議：管理你自己的心理。他表示偉大的CEO會直面痛苦，去應(yīng)對不眠之夜、以及創(chuàng)業(yè)的酷刑。本文來自編譯。

到目前為止，我作為CEO要學(xué)習(xí)的最困難的技能是管理自己心理的能力。與控制自己的心理相比，組織設(shè)計、流程設(shè)計、衡量標準、招聘和解雇都是相對簡單的需要掌握的技能。多年來，我與數(shù)百名CEO交流過，他們都有同樣的經(jīng)歷。然而，很少有人談?wù)撨@個問題，我也從來沒有讀過關(guān)于這個話題的文章。這就像管理學(xué)的《搏擊俱樂部》。CEO心理崩潰的第一條規(guī)則是不要談?wù)撔睦肀罎ⅲú珦艟銟凡康牡谝粭l規(guī)則是不能談?wù)摬珦艟銟凡浚?/p>

冒著違反神圣規(guī)則的風(fēng)險，我將嘗試描述這種狀況，并提供一些幫助的技巧。歸根結(jié)底，這是任何一位CEO都會面臨的最個人化和最重要的戰(zhàn)斗。

如果我的工作做得很好，為什么我感覺如此糟糕？

一般來說，除非某人有很高的目標感，對他所做的工作非常關(guān)心，否則他不會成為CEO。此外，CEO必須有足夠的成就或足夠的聰明，人們才會愿意為他工作。沒有人一開始就想成為一個糟糕的CEO、經(jīng)營一個功能紊亂的企業(yè)，或者建立一個龐大的官僚機構(gòu)，使公司陷入停滯。然而，沒有一個CEO能在通往偉大公司的道路上一帆風(fēng)順。一路走來，很多事情出了問題，而這些都是可以而且應(yīng)該避免的。

第一個問題是，每個人都是通過當CEO來學(xué)習(xí)成為CEO的。關(guān)于經(jīng)理、總經(jīng)理或任何其他工作的培訓(xùn)都沒有真正讓你準備好去經(jīng)營一家公司。唯一能讓你準備好經(jīng)營一家公司的事情，就是真的去經(jīng)營一家公司。這意味著你將面臨一系列廣泛的、你不知道如何去做的事情，需要你掌握不具備的技能。然而盡管如此，每個人卻都期望你知道如何做這些事情，因為你是CEO。我記得當我剛成為CEO時，一位投資人要求我把股權(quán)結(jié)構(gòu)表(Cap table)發(fā)給他。我大概知道他要的是什么，但我實際上不知道格式應(yīng)該是什么樣子的，也不知道應(yīng)該包括或排除哪些內(nèi)容。這是一件愚蠢的小事，我有更大的事情要擔心，但當你實際上不知道你在做什么的時候，一切都很難——我為那張愚蠢的電子表格浪費了不少時間。

即使你知道你在做什么，事情還是會出錯。事情出錯，是因為建立一個多方面的人類組織，在一個動態(tài)的、高度競爭的市場中競爭和獲勝真的很難。如果對CEO進行曲線打分，測試的平均值將是22分，滿分100分。這樣的平均分對于一個全優(yōu)學(xué)生來說，在心理上是一種挑戰(zhàn)。

如果你管理一個10人的團隊，很有可能犯很少的錯誤或做出錯誤的行為。如果你管理一個有1000人的組織，那就不可能會不犯錯。到了一定的規(guī)模之后，你的公司也許會做一些非常糟糕的事情，你從來沒有想象過你會和這種管理無能聯(lián)系在一起?？吹饺藗儞]霍金錢，浪費彼此的時間，做馬虎的工作，會讓你感覺很糟糕。如果你是CEO，這很可能讓你感到惡心。

讓情況更糟的是，造成以上這些問題的根源在于CEO你自己。

沒有資格指責(zé)別人

我公司的人抱怨某些東西有問題時，比如費用報告程序，我就會開玩笑說這都是我的錯。這個笑話很有趣，因為它并不是一個真的玩笑。公司的每一個問題確實都是我的錯。作為公司的創(chuàng)始CEO，公司的每一次招聘和每一個決定都是在我的指導(dǎo)下做出的。不像那些職業(yè)經(jīng)理人，一來就把所有的問題都歸咎于前任，我實際上不能指責(zé)其他人。

如果有人因為錯誤的原因得到升職，那是我的錯。如果我們沒有達到季度收益目標，那是我的錯。如果一個杰出的工程師辭職了，那是我的錯。如果銷售團隊對產(chǎn)品組織提出了不合理的要求，那是我的錯。如果產(chǎn)品有太多的bug，那也是我的錯。這對我來說有點糟糕。

對所有事情負責(zé)，然而在考試中只獲得22分的成績，開始在你的意識中產(chǎn)生了影響。

太多東西有問題

鑒于這種壓力，CEO們往往會犯以下兩個錯誤中的一個。

1.他們把事情看得太個人化

2.他們對事情的重視程度不夠

第一種情況下，CEO對每一個問題都無比重視，并親歷親為，緊急行動起來解決每個問題。鑒于問題的數(shù)量太多，這一舉措通常會導(dǎo)致兩種情況之一。如果CEO是外向型的，他最終會嚇到團隊，以至于沒有人愿意再在公司工作。如果CEO是內(nèi)向型的，他最終會因為所有的問題而感到身心俱疲，以至于幾乎無法在早上去上班。

第二種情況下，為了減輕公司滾滾而來的災(zāi)難般的痛苦，CEO采取了一種盲目樂觀的態(tài)度：情況并沒有那么糟糕。所有的問題實際上都沒有那么糟糕，不需要緊急處理。通過將問題合理化，CEO可以自我感覺更好。但問題是，他實際上并沒有解決任何問題，而員工最終會因為CEO一直忽視最基本的問題和沖突而感到相當沮喪。最終，公司變成了垃圾。

理想情況下，CEO是急促的，但不是瘋狂的。他會積極果斷地采取行動，而不覺得自己在感情上有什么責(zé)任。如果他能將問題的重要性與他對這些問題的感受分開，就能避免將員工或自我妖魔化。

CEO是一個孤獨的工作

CEO面臨至暗時刻時，與員工討論關(guān)于公司生存能力的基本問題可能會產(chǎn)生明顯的負面影響。另一方面，與你的董事會和外部顧問交談可能是沒有結(jié)果的。你和他們之間的信息差距是如此之大，以至于你實際上無法以一種對決策有用的方式讓他們完全了解情況，所以你是孤獨的。

在Loudcloud，網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂并隨后導(dǎo)致我們的大多數(shù)客戶破產(chǎn)時，它削弱了我們的業(yè)務(wù)并破壞了我們的資產(chǎn)負債表，或者說，這只是一種解釋。另一種解釋（也必然是公司的官方說法）是我們在銀行里仍然有很多資金，并以令人印象深刻的速度簽下了傳統(tǒng)企業(yè)客戶。哪種解釋更接近事實呢？在沒有人可以與之交談的情況下，我問了自己大約3000次。作為一個旁觀者，問自己任何事情3000次都會變成一個壞主意。在這種情況下，我有兩個具體的困難問題：

1. 如果官方的解釋是錯誤的呢？ 如果我在誤導(dǎo)包括投資人和員工在內(nèi)的所有人呢？在這種情況下，我應(yīng)該立即被解除職務(wù)。

2. 如果官方的解釋是正確的呢？如果我完全沒有理由折磨自己呢？如果我因為質(zhì)疑自己的方向而使公司偏離軌道呢？在這種情況下，我也應(yīng)該立即被解除職務(wù)。

和通常的情況一樣，直到很久以后才知道哪種解釋是正確的。事實證明，兩者都不對。新的客戶并沒有拯救我們，但我們想出了另一種生存的方法并最終取得了成功。取得正確結(jié)果的關(guān)鍵是不要局限在某個正面或負面的說法。

我的朋友杰森·羅森塔爾（Jason Rosenthal）大約在一年前接任了興趣愛好分享交流平臺Ning的CEO。他一上任CEO就面臨著現(xiàn)金危機，不得不在三個困難的選擇中做出選擇。1. 徹底縮小公司的規(guī)模，2. 賣掉公司，3.以高度稀釋股權(quán)的方式融資。

思考一下這些選擇：

1. 裁掉一大批費盡心機招聘的優(yōu)秀員工，結(jié)果很可能嚴重損害剩余人員的士氣。

2. 直接把公司賣掉，賣掉過去幾年與他并肩作戰(zhàn)的所有員工（杰森是被提拔到這個位置的），不給他們表現(xiàn)或完成任務(wù)的機會。

3. 大幅降低員工的股權(quán)，使他們的辛勤工作在經(jīng)濟上毫無意義。

這樣的選擇讓人成長。給有抱負的企業(yè)家一個提示：如果你不喜歡在可怕和災(zāi)難性之間做出選擇，就不要成為CEO。杰森向行業(yè)內(nèi)一些最優(yōu)秀的人尋求建議，但最終他完全是獨自做最后的決定的。沒有人能給你答案，無論答案是什么，杰森是那個必須承受后果的人。到目前為止，他通過讓新近招聘的員工離職來減少員工，這一決定已經(jīng)得到了回報。公司的收入正在飆升，團隊的士氣也很高。如果情況變得更糟（或最終變壞），那都是杰森的錯，也將由杰森來尋找新的答案。每當我看到杰森，我都喜歡說，“歡迎來到CEO的世界”。

遇到類似的情況，重要的是要明白，幾乎每個公司都會經(jīng)歷危及存亡的時刻。我的合伙人斯科特·韋斯曾說，這種情況非常普遍，以至于有一個縮寫詞來形容它：WFIO（We"re F#%ked, It"s Over）我們完蛋了，一切都結(jié)束了。正如他所描述的那樣，每家公司都會經(jīng)歷至少兩次，最多五次這樣的事件（不過，我很確定我在Opsware至少經(jīng)歷了十幾次）。WFIO總是感覺比實際情況要糟糕得多，特別是對CEO來說。

平復(fù)緊張情緒的技巧

心理學(xué)的問題在于每個人的心理都略有不同。以此為前提，多年來我開發(fā)了一些處理自己問題的技巧，希望也能對你有作用。

結(jié)交一些朋友，盡管朋友在艱難決定上幾乎不可能給你高質(zhì)量的建議，但從心理學(xué)的角度來看，與那些經(jīng)歷過類似挑戰(zhàn)的人交談是非常有用的。我的朋友比爾·坎貝爾（Bill Campbell）在我擔任CEO時給了我很大的幫助，但有趣的是，我發(fā)現(xiàn)最有用的并不是他經(jīng)營Intuit的巨大成功，而是他經(jīng)營Go的災(zāi)難性經(jīng)歷。通過那段經(jīng)歷和他在Intuit公司最痛苦的日子（比如裁掉公司1/3的員工），比爾得到了大量關(guān)于如何從心理學(xué)角度思考令人痛苦的困難決策的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

專注于道路而不是墻壁，賽車手接受訓(xùn)練，最初的課程之一是以200英里/小時的速度轉(zhuǎn)彎時，不要專注于墻壁，而是專注于道路。如果你把注意力放在墻上，就會直接撞到墻上。如果你專注于道路，你就會沿著道路前進。經(jīng)營一家公司也是像這樣，總是有無數(shù)的事情可能出錯，把船搞沉。如果你過分關(guān)注這些事情，就會把自己逼瘋，并可能使你的公司真的傾覆。專注于你要去的地方而不是你希望避免的事情。

最后的忠告：不要退縮，不要退出

作為CEO，有很多時候你會想要放棄。我見過一些CEO試圖通過大量飲酒、花錢、甚至辭職來應(yīng)對壓力。每一種情況，CEO都會找一個奇妙理由來解釋為什么他可以退縮或辭職，但這些CEO不會成為偉大的CEO。偉大的CEO們要面對痛苦，他們要面對不眠之夜、冷汗，以及我的朋友、偉大的Alfred Chuang（BEA系統(tǒng)的傳奇創(chuàng)始人和CEO）所說的 “折磨”。每當我遇到一個成功的CEO，我都會問他們是如何做到的。平庸的CEO們會指出他們輝煌的戰(zhàn)略舉措或他們直觀的商業(yè)意識或其他各種自我安慰的解釋。偉大的CEO們的回答往往非常一致，他們都說：“我沒有放棄”。

譯者：蒂克偉。