“聘用聰明的人，然后給他們充分的自由?！?人們往往引用這句話來(lái)引申“管理并非核心”的觀點(diǎn)，特別是在早期創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)者每日為產(chǎn)品或業(yè)務(wù)問(wèn)題而苦惱，對(duì)管理實(shí)在分身乏術(shù)。

然而，隨著初創(chuàng)公司規(guī)模越來(lái)越大，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，慢慢出現(xiàn)的許多問(wèn)題，其根源都可以追溯到當(dāng)初缺失的管理上。部門(mén)間協(xié)調(diào)不足、團(tuán)隊(duì)間配合不到位——這些都是缺乏管理的表現(xiàn)。

缺乏中高層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是造成公司管理失效的原因之一。很多初創(chuàng)公司認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是公司做大之后才需要考慮的事情，因此，公司中的很多人被賦予了管理者的權(quán)力，卻從未接受過(guò)運(yùn)用這種權(quán)力的培訓(xùn)。

什么時(shí)候開(kāi)始考慮領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)這件事？

何時(shí)開(kāi)始考慮做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)？以下是一些標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)：

? 100人的組織：公司內(nèi)部開(kāi)始形成各種小“團(tuán)體”，管理者無(wú)法再做到認(rèn)識(shí)公司里的每一個(gè)人。疫情期間，這樣的問(wèn)題更普遍——大家遠(yuǎn)程工作，彼此很少見(jiàn)面甚至沒(méi)有見(jiàn)過(guò)面。

? 200人的組織：公司開(kāi)始出現(xiàn)一些文化分歧。有些人只做自己的事，不知道其他人在做什么。全員會(huì)議漸漸無(wú)法解決各類(lèi)文化上的問(wèn)題。

? 300人的組織：公司越發(fā)明確需要引入領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。重點(diǎn)在于引入合適的流程，但又不致于影響做事的速度，畢竟快速反應(yīng)對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)非常重要。

初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，需要注意的6個(gè)方面

1. 有效借助外部資源。對(duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，從零開(kāi)始自己搭建領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃往往不是最佳選擇，畢竟所需覆蓋的內(nèi)容太多。如果從零開(kāi)始，建議甄別選擇合適的外部教練資源協(xié)助開(kāi)展。

2. 同步培訓(xùn)各階層管理者。如果領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)只針對(duì)新晉管理者，中高層則會(huì)有潛在短板的風(fēng)險(xiǎn)。因此，保證所有管理人員都接受相同的培訓(xùn)內(nèi)容很關(guān)鍵。在大多數(shù)初創(chuàng)公司，混合培訓(xùn)的效果會(huì)更好，大家會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里既有資深人士也有新人而獲得更多看待事物的角度。

3. 不要錯(cuò)過(guò)跨部門(mén)合作的機(jī)會(huì)。在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，跨部門(mén)合作往往是容易出問(wèn)題的地方，增進(jìn)不同部門(mén)之間管理者的了解是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要途徑之一。而共同參與的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)則會(huì)成為加強(qiáng)部門(mén)之間聯(lián)系的有效方式。

4. 留足時(shí)間，引起重視。在初創(chuàng)公司，由于日程安排緊湊，人們往往更想要那種碎片化的、隨時(shí)可上的培訓(xùn)課程，以期對(duì)管理者日常工作造成的干擾最小。但是，這種碎片化培訓(xùn)的隱患在于它沒(méi)有給大家足夠的時(shí)間去理解領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的重要性，由此可能會(huì)導(dǎo)致管理者敷衍了事。

5. 創(chuàng)始人不必參與每個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)始人們大都出于好意想?yún)⑴c到培訓(xùn)中來(lái)——但這也許會(huì)影響培訓(xùn)的效果。建議創(chuàng)始人有選擇的參與一部分環(huán)節(jié)，更有利于中高層管理者彼此敞開(kāi)心扉。

6. 各種測(cè)評(píng)≠技能發(fā)展。很多創(chuàng)始人在培訓(xùn)時(shí)熱衷于使用人格評(píng)估工具——DISC性格測(cè)試、MBTI性格分類(lèi)法、九型人格等。但是當(dāng)這些更側(cè)重于對(duì)內(nèi)自我發(fā)現(xiàn)的工具被外用于團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，就會(huì)因?yàn)楸舜酥g不夠了解導(dǎo)致人的形象高度刻板化。因此，利用人格評(píng)估工具作為培訓(xùn)的一部分，讓大家更好地“自我發(fā)現(xiàn)”當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但建議大家不要墨守成規(guī)，整個(gè)培訓(xùn)都圍繞這些工具展開(kāi)。

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)應(yīng)該涵蓋的4大主題

我們建議領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的設(shè)置至少應(yīng)該涵蓋如下4大主題。

? 目標(biāo)設(shè)定。作為一家公司，你們是怎樣設(shè)定目標(biāo)的？這些目標(biāo)如何從高層傳遞到一線？無(wú)論選擇何種方式的培訓(xùn)，都要圍繞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行。

?人才管理。人才的選、用、育、留四個(gè)環(huán)節(jié)是管理者展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的主要情景之一，如何更好地甄別選拔人才、發(fā)揮人才所長(zhǎng)、提升人才潛能、促成長(zhǎng)期留任皆是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)應(yīng)該覆蓋的關(guān)鍵內(nèi)容。

?組織規(guī)劃。在快速發(fā)展的組織中，管理者如何有效根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)打造自己的組織及團(tuán)隊(duì)，是各階層管理者都應(yīng)該掌握的能力。

?領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化。作為管理者，要提高自身的適應(yīng)力，打造自己團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格，并潛移默化地影響團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)文化。

管理的本質(zhì)是讓團(tuán)隊(duì)工作更高效。想要更好地達(dá)成這一點(diǎn)，最好的辦法是深謀遠(yuǎn)慮地為團(tuán)隊(duì)成員提供支持，建立一個(gè)高度互信的環(huán)境。組織大家圍繞一個(gè)既定的愿景開(kāi)展工作，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員實(shí)實(shí)在在的工作任務(wù)。

經(jīng)?；仡櫦径?年度計(jì)劃。管理者要培養(yǎng)自己的預(yù)測(cè)能力——能否恰當(dāng)評(píng)估下一季度的任務(wù)，預(yù)估所需資源是否充足？避免強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)在深夜和周末加班，去趕一個(gè)在一月份就知道不太可能完成的季度目標(biāo)。這意味著培訓(xùn)時(shí)需要和管理者一起深入分析他們的季度/年度計(jì)劃。

關(guān)注跨部門(mén)合作。一個(gè)組織中，真正有挑戰(zhàn)的工作往往是需要跨部門(mén)合作完成的。同時(shí)每個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)和思維方式不同，處理問(wèn)題的方式也不同，碰撞在一起才有可能產(chǎn)生更大的能量。跨部門(mén)合作的關(guān)鍵還是在于多溝通。管理者在溝通中應(yīng)該試圖表述清楚以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目的內(nèi)容是什么？時(shí)間節(jié)點(diǎn)有什么要求？資源配置怎么樣？管理者越能預(yù)測(cè)到與其他部門(mén)合作時(shí)可能出問(wèn)題的地方，就越能順利地完成這些協(xié)作的溝通。

打磨企業(yè)文化。作為管理者，需要知道怎樣通過(guò)具體實(shí)踐把企業(yè)文化融入日常工作中，特別是團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)、人越來(lái)越多的時(shí)候。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)將是一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)讓企業(yè)各階層管理者參與討論并達(dá)成共識(shí)：我們希望自己的企業(yè)文化展現(xiàn)出哪些關(guān)鍵風(fēng)格？注意突出重點(diǎn)，避免追求大而全。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。