2021年6月，Kickstarter跟隨其他幾家企業(yè)，宣布嘗試每周四天工作制。員工每周工作32小時(shí)而非40小時(shí)，工作量和薪水保持不變。最近一些關(guān)于四天工作制效力的研究被媒體大肆渲染，研究表明，減少工作時(shí)長(zhǎng)可以降低員工壓力、改善員工幸福感且不影響工作效率——前提是要有效執(zhí)行。

那么應(yīng)該如何有效執(zhí)行？本文作者之一阿什利是一位關(guān)注時(shí)間、金錢(qián)與快樂(lè)的研究人員，另一位作者夏洛特是一家為四天工作制和未來(lái)工作相關(guān)研究提供資金的全球非營(yíng)利機(jī)構(gòu)CEO。我們制定了一套分為六個(gè)步驟的指南，幫助組織規(guī)劃和實(shí)行減少工作時(shí)間的制度。本文主要關(guān)注的是以辦公室為中心的知識(shí)型工作，但我們相信對(duì)于可以調(diào)整工作時(shí)間的所有公司都有參考意義。

1 轉(zhuǎn)變思維方式

心理學(xué)研究表明，我們大部分人是“中等程度的最大化者”——傾向于關(guān)注可量化的客觀成功指標(biāo)（如工作時(shí)長(zhǎng)）勝過(guò)質(zhì)化指標(biāo)（生產(chǎn)力或幸福感）。因此許多公司用即時(shí)回應(yīng)和在辦公室的時(shí)長(zhǎng)作為衡量員工敬業(yè)水平的指標(biāo)，但這些指標(biāo)難以反映員工為組織增加的價(jià)值。

要成功執(zhí)行四天工作制，領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變思維方式，重視真正的效率而非工作時(shí)長(zhǎng)。必須確保員工不會(huì)擔(dān)心因?yàn)閮?yōu)先平衡工作生活而受處罰，而且領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，示范更健康的工作生活平衡。阿什利的研究發(fā)現(xiàn)，明確宣布在全公司推行減少工作時(shí)間的舉措，效果好過(guò)非正式或可選的縮短工時(shí)項(xiàng)目，更能推動(dòng)這種關(guān)鍵的思維方式轉(zhuǎn)變。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受?chē)L試新舉措的不確定性。很多管理者會(huì)犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是想在試點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)始之前預(yù)測(cè)所有可能發(fā)生的問(wèn)題，消除所有可能的風(fēng)險(xiǎn)隱患。規(guī)劃固然重要，但陷入決策惰性就完全沒(méi)有用了——只有通過(guò)實(shí)踐試錯(cuò)才可能真正解決問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)層的空談并沒(méi)有什么用。

這也意味著要接受一些人不喜歡這種改變、最終會(huì)因此離職的可能性。沒(méi)有關(guān)系。管理者應(yīng)當(dāng)坦言新計(jì)劃不一定適合所有人。記?。阂晃粏T工離開(kāi)，就是給其他接受新文化的人才留出了空位，最終能夠讓團(tuán)隊(duì)和企業(yè)變得強(qiáng)大。

2 確定目標(biāo)和衡量指標(biāo)

組織做好了改變的準(zhǔn)備，就該開(kāi)始規(guī)劃了。員工和領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)主動(dòng)參與一系列關(guān)鍵決策。夏洛特及其團(tuán)隊(duì)服務(wù)過(guò)的一家公司建立了員工運(yùn)營(yíng)的小組委員會(huì)，帶頭推動(dòng)減少工時(shí)的項(xiàng)目。這個(gè)工作小組（昵稱是悲觀主義委員會(huì)）在開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目之前連續(xù)六周每天開(kāi)會(huì)一小時(shí)，討論可能遇到的問(wèn)題。

根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)和其他案例研究，我們總結(jié)出以下問(wèn)題供參考：

員工可以思考的問(wèn)題：

1、我們應(yīng)該每周工作四天、每天工作八小時(shí)，還是每周五天、每天工作時(shí)間減少？

2、應(yīng)該減去哪一天或者哪個(gè)時(shí)段？

3、如何避免這種改變對(duì)客戶及其他利益相關(guān)者產(chǎn)生負(fù)面影響？

4、可以采取何種措施提升工作效率？

5、我們?nèi)绾伪舜朔窒砀纳屏鞒痰狞c(diǎn)子？

領(lǐng)導(dǎo)者可以思考的問(wèn)題：

1、組織如何衡量生產(chǎn)率？

2、要讓試點(diǎn)項(xiàng)目成功，員工需要何種支持？

3、試點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)運(yùn)營(yíng)多長(zhǎng)時(shí)間？

4、我們是否需要留意法律問(wèn)題？

在這個(gè)階段，一定要討論如何衡量項(xiàng)目是否成功達(dá)到目標(biāo)，包括你希望有所改變的地方（如員工幸福感）和不要改變的地方（如客戶滿意度和工作生產(chǎn)率）。

3 向公司內(nèi)外宣布

接下來(lái)要思考如何傳達(dá)計(jì)劃。公司內(nèi)部和外部利益相關(guān)者可能會(huì)擔(dān)心一些問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)替各方打消疑慮。

公司內(nèi)部最大的問(wèn)題可能是這種改變會(huì)對(duì)人們的工作造成怎樣的影響。要說(shuō)明嘗試四天工作制的原因，向員工保證不會(huì)裁員、降薪或失去帶薪假等其他福利。

另外，縮短工作時(shí)間可能還牽扯到一些內(nèi)部流程和規(guī)則修改，要提前討論。例如我們服務(wù)過(guò)的某組織，員工每周開(kāi)會(huì)半小時(shí)，解決之前在低效的臨時(shí)會(huì)議上討論過(guò)的問(wèn)題，減少干擾并增加可以埋頭工作的時(shí)間。前不久阿什利的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，疫情之下一些知識(shí)型員工的工作效率更高，部分原因是需要更謹(jǐn)慎地規(guī)劃合作時(shí)間。

不同組織的具體情況各不相同，要鼓勵(lì)員工討論如何能在更短的時(shí)間內(nèi)完成更多任務(wù)——利用新的工具、取消不必要的會(huì)議或者提升會(huì)議效率都可以。

對(duì)外也是一樣。很多公司擔(dān)心客戶會(huì)對(duì)縮短工時(shí)做何感想，但只需溝通便可打消顧慮。確定會(huì)受影響的客戶、合作伙伴以及其他利益相關(guān)者，讓相應(yīng)的內(nèi)部代表充分說(shuō)明時(shí)間上的改變即可。

很多時(shí)候，外部各方的接受程度會(huì)令你吃驚。阿什利的一項(xiàng)研究中，員工在某個(gè)時(shí)間段里不能回應(yīng)任何人的需求，包括客戶，一次時(shí)長(zhǎng)可能達(dá)到數(shù)小時(shí)乃至一整天。雖然管理者很擔(dān)心，但員工和客戶都表示經(jīng)過(guò)這樣的時(shí)間調(diào)整之后滿意度更高了。

4 開(kāi)展試點(diǎn)

經(jīng)過(guò)了決定、規(guī)劃、宣布——現(xiàn)在該行動(dòng)了！記住，試點(diǎn)階段的目標(biāo)并不是從一開(kāi)始就把所有事情做好，而是尋找實(shí)現(xiàn)縮短工時(shí)所需要的工具和流程。你可能至少要花幾個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行全面徹底的試點(diǎn)研究，在此期間會(huì)遇到問(wèn)題。盡全力解決問(wèn)題，記住要等到試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)束之后才可能有全面的解決方案。不要把問(wèn)題當(dāng)作失敗的跡象，而是要當(dāng)成調(diào)整和修改執(zhí)行計(jì)劃的機(jī)會(huì)。我們總結(jié)的一些出現(xiàn)在試點(diǎn)階段的問(wèn)題如下：

我要為自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)定怎樣的界限？

要執(zhí)行縮短工時(shí)的日程，我需要領(lǐng)導(dǎo)層提供怎樣的協(xié)助？

“周五蛋糕日”這樣的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)受到怎樣的影響？

成功試點(diǎn)必不可少的要素，就是營(yíng)造一個(gè)讓員工可以放心地提出這些問(wèn)題的環(huán)境——沒(méi)錯(cuò)，也可以問(wèn)辦公室的甜點(diǎn)時(shí)間會(huì)怎么樣。相信員工會(huì)盡力做出好的選擇，在他們嘗試不同的方法提升效率的時(shí)候予以支持。

5 評(píng)估試點(diǎn)項(xiàng)目

試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)束后，結(jié)果可以用各種方法分析。首先有定性和定量的指標(biāo)可以幫助你了解試點(diǎn)項(xiàng)目對(duì)員工幸福感的影響。

定性角度，集體訪談可以深入了解員工的四天工作制體驗(yàn)，更為正式的工作滿意度調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)員工自述的壓力水平、工作生活平衡及生活質(zhì)量的變化趨勢(shì)。定量角度，可以看看其他指標(biāo)。比方說(shuō)，試點(diǎn)項(xiàng)目期間員工請(qǐng)的病假是不是更少了？如果答案是肯定的，可能可以說(shuō)明員工的職業(yè)倦怠程度有所下降。

生產(chǎn)率相關(guān)的指標(biāo)取決于團(tuán)隊(duì)具體情況。如果是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，可以關(guān)注成功的訂單數(shù)量、轉(zhuǎn)化率或訂單的平均完成時(shí)間。如果是創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，可以關(guān)注表現(xiàn)范疇，比如開(kāi)展360度評(píng)審或收集網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊量的數(shù)據(jù)，評(píng)價(jià)內(nèi)外部?jī)?nèi)容的質(zhì)量。

數(shù)據(jù)還可以幫助你了解員工如何優(yōu)化工作：是否更頻繁加班、分割會(huì)議、減少休息、加快工作速度？你不會(huì)希望員工犧牲休息時(shí)間趕工，或者增加工作時(shí)間，所以如果看到這些跡象，就要討論一下減少個(gè)人工作量，或者設(shè)法提升工作效率。

最重要的是，不要重復(fù)進(jìn)行分析。雖然公司員工團(tuán)隊(duì)的具體情況是獨(dú)特的，但已經(jīng)有無(wú)數(shù)白皮書(shū)、報(bào)告和案例研究可以供你參考，協(xié)助理解分析結(jié)果。還可以與學(xué)者或其他可以幫助你找到有用指標(biāo)解讀數(shù)據(jù)的專業(yè)人士合作。

6 擴(kuò)大規(guī)?！灰Ｖ沟?/h2>

試點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)估結(jié)束、解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題之后，要推動(dòng)時(shí)間調(diào)整長(zhǎng)期實(shí)行。領(lǐng)導(dǎo)者要在組織各層級(jí)將新舉措融入企業(yè)文化，確保員工不會(huì)回歸以前的習(xí)慣（休息日不要發(fā)電子郵件！），并繼續(xù)把生產(chǎn)率而非工作時(shí)長(zhǎng)作為成功的指標(biāo)。

與此同時(shí)，要長(zhǎng)期關(guān)注成功指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整流程。一種有效的策略是在最初的試點(diǎn)項(xiàng)目結(jié)果分析完畢之后依然保留員工主導(dǎo)的會(huì)議和焦點(diǎn)小組，協(xié)助發(fā)現(xiàn)和克服不斷出現(xiàn)的各種難題。舉例來(lái)說(shuō)，夏洛特的一個(gè)客戶公司實(shí)行四天工作制之后發(fā)現(xiàn)，員工遇到了“純粹緊迫性效應(yīng)”的問(wèn)題：過(guò)度關(guān)注緊急但不太重要的任務(wù)，忽視了更重要的長(zhǎng)期任務(wù)。針對(duì)這種情況，公司安排了每月一次的會(huì)議，討論長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，保持戰(zhàn)略重點(diǎn)一致。

公司還發(fā)現(xiàn)，原有的激勵(lì)結(jié)構(gòu)不適合新的工作時(shí)間安排。特別是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，根據(jù)完成的訂單數(shù)量獲得獎(jiǎng)勵(lì)，開(kāi)始優(yōu)先較小的客戶，以期在較短時(shí)間內(nèi)完成更多訂單，而非關(guān)注具有戰(zhàn)略重要意義的大客戶。于是公司改組了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，分別組成針對(duì)小客戶和大客戶的團(tuán)隊(duì)，確保兩邊都能投入同樣的資源。

當(dāng)然，重要的不止生產(chǎn)率。夏洛特的另一個(gè)客戶發(fā)現(xiàn)員工為了適應(yīng)四天工作制，每天工作十小時(shí)，對(duì)工作滿意度和幸福感造成嚴(yán)重的影響。為了解決這個(gè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)調(diào)整了一些部門(mén)，確保員工集中處理合理的任務(wù)，設(shè)置新的職位應(yīng)對(duì)目前團(tuán)隊(duì)職責(zé)范圍以外的任務(wù)，并且在忙碌時(shí)期雇傭臨時(shí)員工為全職員工分擔(dān)工作。

推廣縮短工作時(shí)間的政策時(shí)，各個(gè)組織都會(huì)遇到獨(dú)特的難題。要在長(zhǎng)期取得成功，持續(xù)不斷的實(shí)驗(yàn)和迭代是必不可少的。

過(guò)去的兩年時(shí)間里，工作場(chǎng)所的常規(guī)徹底改變。如今我們處于臨界期：可以在一切回歸舊有狀態(tài)之前抓住機(jī)會(huì)改變模式——領(lǐng)導(dǎo)者不能浪費(fèi)這樣的機(jī)遇。雖然任何改變都不容易，但勇于接受四天工作制等新模式的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，為此付出努力是值得的。

作者簡(jiǎn)介

阿什利·懷蘭斯是哈佛商學(xué)院談判、組織及市場(chǎng)單元助理教授，并為MBA學(xué)員及高管講授“談判”和“動(dòng)力與激勵(lì)”課程。她的研究關(guān)注非金錢(qián)回報(bào)對(duì)員工敬業(yè)度的影響，以及時(shí)間、金錢(qián)和快樂(lè)之間的聯(lián)系。她是《善用時(shí)間：如何拿回自己的時(shí)間并過(guò)上更快樂(lè)的生活》（Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life，哈佛商業(yè)評(píng)論出版社2020年出版）一書(shū)作者。

夏洛特·洛克哈特是商業(yè)倡導(dǎo)者、投資者及慈善家，在國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)有超過(guò)25年的經(jīng)驗(yàn)。她是4 Day Week Global運(yùn)動(dòng)CEO，宣傳注重生產(chǎn)率、減少工作時(shí)間帶來(lái)的益處。她是牛津大學(xué)幸福感研究中心董事，四天工作制美國(guó)及冰島顧問(wèn)委員會(huì)成員。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID:hbrchinese），作者：阿什利·懷蘭斯（Ashley Whillans） 夏洛特·洛克哈特（Charlotte Lockhart），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。