本文摘自《增長戰(zhàn)略》，作者：李云龍、曾楠著，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

當今時代，增長仍然是各個企業(yè)永恒的話題。然而一談增長，很多人難免陷入拉新、裂變、私域運營等流量端的追逐。但要警惕的是，持續(xù)增長并不是流量側的奇技淫巧，而是企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。

價值創(chuàng)造，就是思考買方的效用從何而來。勞動或者資本并不天然創(chuàng)造價值，只有勞動和資本創(chuàng)造的結果實現(xiàn)了買方的效用，我們才認為它是有價值的。在“價值創(chuàng)造+價值傳遞”這個結構中，我們堅定地認為價值創(chuàng)造是1，價值傳遞是后面的0，價值創(chuàng)造越充分，價值傳遞越容易，流量是價值傳遞中的一環(huán)。

做增長首先要思考的是自己創(chuàng)造了什么獨特的價值，而不是如何找到一些便宜的流量。價值創(chuàng)造是難而正確的事，它是長期持續(xù)增長的底層邏輯。流量能力很重要，但流量唯有在價值創(chuàng)造的前提下才能發(fā)揮更大的作用。

“流量”易成癮，企業(yè)需戒掉

談起憑借流量大火的國貨企業(yè)，完美日記自然繞不開這個話題。這家被稱為“國貨之光”的明星化妝品公司，2020年全年的營收高達52.3億元，比上一年增長了72.6%。

在增長圈，完美日記也是討論的焦點，人們都在學習它的私域流量運營方法，慶祝國貨之光完美日記打敗了老牌外企“歐萊雅們”，國產(chǎn)品牌從此站起來了。但未承想，僅僅一年后，完美日記就遇到了流量的天花板。

據(jù)這家公司財報顯示，雖然2020年的銷售額有52.3億元，但全年凈虧損超過營收的50%，達到了26.9億元。其用于營銷和銷售的費用達到了34.1億元，占總營收的65%以上，且還有上漲之勢。而同賽道的前輩歐萊雅在過去5年從未讓營銷費用占比超過15%。在招股說明書中，深度合作的KOL（關鍵意見領袖）資源被視作完美日記的核心競爭力。

企業(yè)的核心能力要符合5個特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。很顯然，KOL資源不屬于核心能力，他們隨時可以走掉。

流量對企業(yè)來說很重要，而“流量思維”卻像毒品。你只要使用它馬上就能得到快感，它會讓人們漸漸難以自拔。企業(yè)購買流量，馬上就能獲得反饋，便認為這就是經(jīng)營之道，殊不知已經(jīng)越陷越深，沒有時間和精力去構建真正重要的核心壁壘。

2019年，歐萊雅的研發(fā)費用高達9.14億歐元，而同期逸仙電商（完美日記的母公司）投入完美日記、小奧汀、完子心選等多個品牌的研發(fā)費用總共為2317.9萬元。二者完全不是一個量級的。一家公司認為什么重要，不要看它怎么說，要看它把錢花在了哪里。

仔細分析一下，你會發(fā)現(xiàn)，把流量當作核心競爭力的公司越來越像空殼。研發(fā)沒有任何優(yōu)勢，營銷靠與不斷漲價的外部KOL合作，中間似乎只剩下積累在私域社群中的用戶以及品牌及的空殼。

公司并沒有機會深度運營用戶，只能以簡單觸達、發(fā)送優(yōu)惠券為主，不是不想深度運營，而是成本結構不支持。完美日記品牌的崛起，打的就是高性價比策略—大牌平替，便宜是用戶選擇它的最大理由，公司從每個用戶身上只能賺到很少的錢，自然不支持深度運營用戶，導致用戶流失越發(fā)嚴重，一個負向的增長飛輪形成了。

隨著數(shù)字技術的發(fā)展，企業(yè)觸達用戶的能力，也就是“流量能力”得到了極大的提升，這本是好事，抓到早期紅利的公司往往能以低成本實現(xiàn)快速增長。但世事不能只看當下，只要向后再看一步，就不難識別出風險：別人會跟上，競爭會加劇，流量價格會上漲。此時如果還只能揮舞流量大棒，最容易傷到的只能是自己。

事實也是如此發(fā)展的，從2019年開始，花西子等品牌開始在KOL方面發(fā)力，直接推高了流量價格。完美日記不能再賺快錢，需要學會賺慢錢，盡快從“流量思維”轉(zhuǎn)換為“價值創(chuàng)造思維”。品牌能夠直接面對消費者是好事，但不能將消費者視為流量，而要將其視為一個個活生生的人。從這個意義上講，繼續(xù)擴大營銷不能將完美日記帶出泥潭，押注產(chǎn)品研發(fā)也許可以。

價值曲線，助力價值破局

價值曲線在《藍海戰(zhàn)略》等書中被廣泛應用，它可以視覺化地將某個產(chǎn)品提供的價值主張呈現(xiàn)出來。橫軸盡量窮舉用戶可能的價值主張，縱軸是對此種價值主張的滿足程度。

以快遞行業(yè)為例的話，價值曲線可以按照下面的方式呈現(xiàn)?？爝f行業(yè)的價值主張不外乎價格、配送速度、相應速度、安全、品牌、服務等因素。

快遞行業(yè)的價值曲線 圖片來源：《增長戰(zhàn)略》

為了凸顯差異性，在繪制價值曲線的時候，可以將幾個“競品”一起畫出來。競品并不完全是通常意義上的“以相似方式滿足相似需求的競品”，而往往是“以不同方式滿足相似需求的替代品”，甚至是“滿足用戶不同需求但完成用戶相同待辦任務的他擇品”。比如，在航空領域，我們通常認為國航與東航及南航是直接競品，高鐵與飛機雖然實現(xiàn)方式不同，但滿足的需求是一樣的：將乘客從一個城市帶到另外一個城市。從這個意義上講，高鐵就是飛機的替代品。再往后延伸，有一部分人跨城出行是出于商旅需求，他們要跟客戶開會，而現(xiàn)在釘釘、飛書和騰訊會議越來越好用，可以流暢地實現(xiàn)跨城線上會議，效果也沒有打太多折扣。這部分用戶因此減少了飛行需求，那么釘釘、飛書和騰訊會議就是航空公司的他擇品。

互聯(lián)網(wǎng)領域有一個詞叫“跨界打擊”，曾經(jīng)非?；穑寒斊髽I(yè)盯著視野里的直接競品時，替代品和他擇品有可能已經(jīng)把你和你的競品統(tǒng)統(tǒng)干掉了。統(tǒng)一和康師傅在方便面領域競爭多年，視彼此為最大的競爭對手，而外賣的崛起讓方便面市場的體量整體衰減了，美團才是它們忽視卻真正重要的競爭對手。

將價值曲線呈現(xiàn)出來只是第一步，這里還有幾個問題：

第一，列出的價值主張是否完備？

第二，這些價值主張是不是用戶真正在意的？

第三，如何調(diào)整價值曲線才能凸顯差異化，實現(xiàn)價值破局？

以超級猩猩健身房為例，在整個健身行業(yè)都表現(xiàn)出“我們需要用戶”的時候，有一家公司卻一個銷售人員都沒有，教練也不推銷，但它實現(xiàn)了快速增長，門店數(shù)超過100家且還在快速擴張，付費用戶數(shù)超過百萬，年度消課金額超過5億元，它就是超級猩猩。

提到健身房，我們的頭腦里應該有畫面感：跑步機、游泳池、來回游走的教練、力量區(qū)擼鐵的壯漢和操房里蹦蹦跳跳的妹子，或許還有街角飄揚的“游泳健身了解一下”和“哥，我給您安排一次體驗課，啥時候來呀”，以及“這是一個可以洗澡的地方”。

這個行業(yè)的商業(yè)模式也很套路化：租場地、裝修、賒設備、賣年卡，在固定成本基本不變的情況下賣出去更多的年卡，越多越好。至于用戶來不來，這是下一年續(xù)費的時候才要考慮的事情。中國健身房用戶在平均每張年卡期限內(nèi)去健身的次數(shù)是個位數(shù)。整個行業(yè)的社會評價都很低。一個行業(yè)淪落到這個地步，其中一定有創(chuàng)新的機會，超級猩猩團隊就看中了這個點。

一個有健身需求的用戶對健身房的價值主張有什么？也許是下面這些：價格是否合理，交通是否方便，教練怎么樣，有沒有效果等。如果一個新進企業(yè)所有的價值點都與已有的健身房一樣，那么它就不過是原有惡性循環(huán)的又一次重復而已，新進企業(yè)如果希望實現(xiàn)價值破局，必須實現(xiàn)截然不同的價值主張。

超級猩猩是怎么做的？用戶選擇健身房后馬上要面對的就是辦年卡，但又會擔心自己去得少，虧了。超級猩猩說，沒關系，我們按次付費，來一次付一次錢。“那么，每次課是不是很貴？”別的健身房請教練都要每次課300~400元錢。超級猩猩每次課幾十元，最高一百多元，是其他健身房價格的幾分之一，還都是明星教練帶課。“那它會不會不停給我打電話，讓我辦高客單價的課？”沒有，公司不設銷售人員，不會給用戶帶來任何打擾。

圖片來源：sohu

問題來了，它是怎么做到這么好又這么便宜的呢？因為超級猩猩在強化了一些價值主張的同時，弱化了另外一些價值主張，實現(xiàn)了自己與其他健身房的差異化。比如，你能理解一個健身房是不能洗澡的嗎？超級猩猩就不能洗澡，健身完您自己換套衣服就走吧。再比如，你能想象一個健身房是沒有跑步機的嗎？超級猩猩就沒有，它的場地很小，一般就是一到兩塊場地，一個操房教室，一個單車教室。它也沒有額外的人提供服務，除了按場上課的教練，每一家店只有一兩個人負責簽到和打掃，有一臺自動售貨機，想買水您自己來。一切都是在降低成本，這才能實現(xiàn)在用戶側的低價格。

企業(yè)如何實現(xiàn)價值曲線

給自己的公司畫出一條價值曲線并不難，真正難的地方在于調(diào)整價值曲線，形成差異化。在調(diào)整之前，你需要對各個價值點進行評估，大體可以從以下5個角度進行評估。

第一，沒有也行。這是畫出價值曲線之后首先要做的。這么多價值點，哪些是可以不要的？一個產(chǎn)品對用戶交付過度才是最大的問題。在超級猩猩的案例里，“洗澡”就被他們驗證為對目標用戶來說“沒有也行”。哪怕“價格低廉”這個價值點，也不是所有用戶都需要的。舉例來說，如果給商學院畫一條價值曲線，對他們的用戶來說，“高質(zhì)量人脈關系”的權重一定超過“價格低廉”。

第二，底線需求。某種價值點是商業(yè)模式必須堅守的，不能被破壞，往往是企業(yè)對用戶的某種承諾。比如，承諾雇用英語母語外教的學校，不能請烏克蘭老師來教課，盡管很多用戶分不清金發(fā)碧眼的老師之間的外形區(qū)別。

第三，夠用就好。假設某個價值點確實是用戶需要的，但在這個價值點上持續(xù)做功并不能持續(xù)增加用戶效用，那么此類價值點做到基本夠用就可以了。對產(chǎn)品的極致化追求是很多公司都聲稱的，即便不考慮這是傳播的需要，真的追求產(chǎn)品極致化，我們也應該分清楚在哪些點上有極致化的必要。例如，有餐廳給用戶承諾10分鐘上菜，這已經(jīng)是用戶可以承受的了，畢竟不是去吃快餐，用戶坐下后還要聊聊天。如果在這個價值點上持續(xù)做功，將上菜時間縮短到5分鐘，一方面對用戶的價值感提升不大，另一方面餐廳要承受很高的成本，所以這并不是一個好選擇。

第四，越多越好。在閾值到達之前，隨著某種價值點的提升，用戶的效用是不斷增加的。比如打車軟件，用戶在發(fā)出打車請求后，是希望應答越快越好的，對這個場景的優(yōu)化是持續(xù)有必要的，這類價值點往往有很高的學習成本，即先發(fā)者有較久的優(yōu)勢周期。再比如，在光刻機領域，精度從百納米發(fā)展到5納米，越精密越好。

第五，帶來驚喜。原來用戶并沒有預期到某種價值，但產(chǎn)品可能忽然帶來驚喜。用戶去吃飯，并沒有指望飯店提供一個手機袋把手機裝起來，防止濺上油，但海底撈的服務員做了，帶來了驚喜。這種價值點最好不額外增加太多成本，靠高成本支撐驚喜是不劃算的。比如，外賣員送完外賣隨手幫忙把垃圾帶走，用戶覺得很驚喜，而企業(yè)并不額外付出成本。

混沌學園創(chuàng)辦人李善友在談企業(yè)增長時說道：認知是因，創(chuàng)新是果，增長是實。無論是哪種企業(yè)，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，其實都繞不開為用戶提供價值這一永恒的目標。當企業(yè)擺脫“拉新、裂變、私域運營”等浮于流量端的增長毒品之后，才會發(fā)現(xiàn)真正的高質(zhì)量增長一定是依托于企業(yè)帶給用戶的高價值的。

書名：《增長思維》，作者：李云龍、曾楠，出版社：中信出版集團

作者簡介

李云龍

l增長研習社發(fā)起人，混沌學園創(chuàng)新領教，代表作《增長思維》。

l清華經(jīng)管學院特約導師，人大商學院特約導師，業(yè)界知名的企業(yè)創(chuàng)新增長戰(zhàn)略專家。

l曾作為顧問，為中國移動、中國平安、阿里巴巴集團、京東、美的集團、唯品會、萬科集團等大型企業(yè)提供增長咨詢與培訓。

l其所創(chuàng)立的公司與150多家世界500強企業(yè)及獨角獸企業(yè)合作。

曾楠

l增長研習社合伙人，《增長思維》研究員。

l零售行業(yè)增長專家，私域流量運營專家。

l阿里巴巴零售通、安利（中國）、平安產(chǎn)險、唯品會等企業(yè)的增長導師。