文｜張信宇 編輯｜喬芊

超級公司的治理，合久必分，分久必合。

12月6日，阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇宣布了一輪核心電商業(yè)務重組和人事調(diào)整：阿里創(chuàng)始成員戴姍成為集團收入貢獻超過60%的國內(nèi)電商業(yè)務負責人，而前大淘寶總裁蔣凡則擔任海外電商業(yè)務負責人，海外電商只占阿里收入的5%，但是代表著未來業(yè)務拓展的一大方向。此外，CFO武衛(wèi)也將在4個月后卸任，副CFO徐宏將成為她的后繼者。

在業(yè)務和人事調(diào)整的同時，張勇的內(nèi)部信中還有一段調(diào)整組織戰(zhàn)略的話尤其值得關注：

2015年起開始施行的“中臺戰(zhàn)略”，是過去幾年集團最重要的組織戰(zhàn)略。隨著整個集團正在形成多業(yè)務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團全新的組織戰(zhàn)略。我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關系的先進性來驅動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅動業(yè)務的創(chuàng)新。

參照過去的經(jīng)驗，“多元化治理”一定是接下來幾年阿里反復對內(nèi)強調(diào)、對外輸出的一個核心故事。在阿里巴巴，組織的調(diào)整往往比業(yè)務先行一步；而阿里對組織和管理學的研究實踐，也被中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至整個商業(yè)世界反復學習和模仿。至少在字節(jié)跳動崛起以前，阿里是最崇尚管理、擅長管理的公司。

因此，阿里巴巴每一次在組織管理上的轉向，可能比這家公司的業(yè)務轉型更值得研究，也更能探尋決策者的思考。

協(xié)同的利弊

早在上周，華爾街日報就率先報道稱，張勇正在將權力下放給公司各業(yè)務部門的主管，以便更靈活地應對日益增多的挑戰(zhàn)，并可能為分拆開辟道路。

報道還援引知情人士稱，自從去年11月螞蟻集團的IPO被最后時刻叫停后，公司內(nèi)部幾乎沒有人再提“阿里巴巴經(jīng)濟體”，由13名高管在2019年春季組成的13人委員會實際上也已經(jīng)停止運作。

那么，阿里巴巴經(jīng)濟體是什么？它的被提出與被放棄又意味著什么？

經(jīng)濟體是一個經(jīng)濟學和國際貿(mào)易關系常用概念，人們熟知中國是GDP總量僅次于美國的全球第二大經(jīng)濟體。馬云在2017年將這個概念引入到阿里巴巴時稱，按旗下所有平臺的商品成交總額（GMV）計，阿里巴巴將成為全球第五大經(jīng)濟體。

這無疑會令人想起社交網(wǎng)絡剛剛崛起時，由于Facebook在美國之外的全球用戶增長太快，不同國家和文化背景的用戶都愿意注冊這個神奇的社交平臺，人們驚嘆于Facebook如果是一個實體國家，那么它已經(jīng)是世界上第三人口大國（后來很快就成了第一）。

在傳達溝通方面，馬云一直是個天才。他吸收了Facebook的話術，他的“阿里巴巴經(jīng)濟體”很貼切地解釋了阿里是做什么的——與經(jīng)濟有關的任何事，生產(chǎn)、流通、分配、消費，阿里都會做，阿里都能做。這里有豐富的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)關系，有全產(chǎn)業(yè)鏈，有供應鏈有市場，有供給有需求，有全球買全球賣。總之，阿里巴巴有你為了賺錢想要的一切。

實際上在數(shù)字經(jīng)濟領域，阿里也正是這樣去做的業(yè)務布局。消費者需要網(wǎng)購，可以用淘寶和天貓；社區(qū)用戶需要買菜或點外賣，可以用盒馬或餓了么；房產(chǎn)、汽車、藥品、二手貨、司法拍賣，阿里也都能提供相應的平臺進行交易。對大品牌和商家們來說，在阿里擁有的渠道里，你能找到各種各樣的需求和消費者。

在提出阿里巴巴經(jīng)濟體之后，阿里開始強調(diào)不同業(yè)務之間的協(xié)同效應。

舉個例子，當阿里面對星巴克這樣一個全球性品牌客戶時，既可以為其提供餓了么配送服務，又可以給其天貓旗艦店流量和曝光，還能在支付寶星巴克小程序里積累會員數(shù)據(jù)。如果可以，相信阿里也會很樂意向其推銷釘釘辦公組件和阿里云云計算服務的。

于是，星巴克在選擇合作伙伴時，就需要考慮在同樣能提供配送服務的美團和阿里巴巴之間選一家，在同樣能運營官方旗艦店并且獲得足夠流量的京東與阿里巴巴之間選一家，在同樣能提供會員小程序的微信和阿里巴巴之間選一家。所有其他對手面對的都是阿里巴巴這樣一個各業(yè)務協(xié)同作戰(zhàn)的整體，它們的難度自然就大了許多。

但反過來說，如果阿里旗下的個別業(yè)務本身并沒有那么強大，是依賴于與其它業(yè)務的協(xié)同才從一紙打包合作合同中獲得的大客戶，那么這個業(yè)務就會失去努力的動力：只要阿里最高層運籌帷幄，我的仗打得好不好都能贏得戰(zhàn)爭。吃大鍋飯時總是更容易暴露懶惰的一面，這是人類的天性。

協(xié)同在特定時期特定階段是有效的，但并不意味著協(xié)同能夠包治百病。

“中臺戰(zhàn)略”與“多元化治理”互不否定

在世界商業(yè)史上，通用、索尼、蘋果、谷歌，許多偉大的公司都曾經(jīng)歷過公司治理的數(shù)輪分分合合，阿里巴巴也不例外，馬云也曾在“One Company”概念里糾結徘徊。

阿里就經(jīng)歷過一段分而治之的時期。

在2015年之前的兩三年里，阿里先是圍繞主營的核心電商的不同模式將業(yè)務進行了分拆；然后又做了數(shù)起重要的整體收購案，UC瀏覽器、高德、優(yōu)酷土豆、蝦米音樂等跟核心電商距離較遠的新業(yè)務先后并入阿里；而阿里本身的履帶戰(zhàn)略也才初具雛形，螞蟻和菜鳥終于獲得了它們的名字，阿里云則剛剛擺脫了“騙子”的爭議；再加上張勇剛剛與前任CEO陸兆禧完成交接，距離阿里在美上市還不到一年——除了靈魂人物馬云，那時的阿里幾乎是一家全新的超級公司。

阿里本地生活板塊總裁俞永福2014年隨著阿里收購UC加入阿里時，擔任移動事業(yè)群總裁，偏居遠離杭州總部的北京。而當時阿里人事和文化的最高負責人彭蕾承諾，只要使命一致，允許該事業(yè)群的文化與阿里巴巴不一致。這都是阿里為黏合龐大而復雜的公司時所做的妥協(xié)。

到了2015年，隨著新管理層的上任，核心電商成功完成無線化的超級任務，阿里終于進入了一段穩(wěn)定、統(tǒng)一、協(xié)同、配合為主基調(diào)的歷史時期。

張勇上任CEO后，第一個集團層面的重大組織管理改革就是“中臺戰(zhàn)略”，“大中臺、小前臺”，把中臺支持部門全集團拉通，減少重復造輪子，提高效率。對那時已經(jīng)很大的阿里來說，中臺戰(zhàn)略并不容易，不過中臺化之后新零售等業(yè)務橫空出世，再加上強大的宣貫能力，還是使它成為了阿里組織文化輸出的成功案例。不管適不適合，很多不同規(guī)模、不同領域、不同階段的公司都在照抄且迷信阿里的中臺戰(zhàn)略。

但從去年以來，阿里在不止一個重要業(yè)務領域落后于競爭對手：布局社區(qū)團購的反應慢于拼多多和美團；直播帶貨的增速被抖音電商和快手電商超過，還有至今未能解決主播寡頭化難題。在最新一季的阿里財報中，收入占比最大、毛利最高的淘系廣告和傭金收入只增長了3%。阿里的困境已經(jīng)很明顯了。

于是，阿里重新祭出了組織戰(zhàn)略調(diào)整的刀。

從張勇自己開始，“把中臺打薄”逐漸成為一個組織改革的可選項，阿里此時再次選擇放棄了公司的統(tǒng)一敘事，放棄“阿里巴巴經(jīng)濟體”的執(zhí)念，轉向“敏捷組織”、“各業(yè)務單元經(jīng)營責任制”、“板塊治理”，直到今天用了一個更抽象化的表達：多元化治理。

對內(nèi)，這意味著一種更為謙遜的管理姿態(tài)：承認統(tǒng)一決策、協(xié)同作戰(zhàn)并非萬能的。各業(yè)務板塊將來會面臨更少的計劃、更少的協(xié)調(diào)、更多的自力更生、更多的自負盈虧，像之前那種搭著集團戰(zhàn)略合作合同去獲取大客戶的情況會越來越少。

對外，這意味著阿里巴巴更希望以一群運動員方陣的身份，參與到整個經(jīng)濟雙循環(huán)中來，而不再迷戀做自己小生態(tài)中的裁判員。

正如阿里巴巴和張勇想要傳達的那樣，中臺戰(zhàn)略為2015年至2020年的阿里作出過歷史貢獻，一定程度上縮小了不同業(yè)務形態(tài)之間的鴻溝，為現(xiàn)在和將來的阿里打下了堅固的基石。而2021年開始，多元化治理將為下個階段的阿里提供最寶貴的組織動力，充分釋放人的活力和主觀能動性，讓阿里巴巴再次增長起來。

多元化治理和中臺戰(zhàn)略互不否定，只是形勢的變化必須以變化來應對了。